Zarządzie w świecie VUCA czyli wstęp do anatomii managementu 3.0.

Trend na bycie zwinnym dociera do coraz szerszych grup odbiorców. Wiemy już, że zwinność sprawdza się nie tylko podczas realizacji projektów ze świata IT, a zasady Agile przenoszone są do nowych branż i zagadnień. Ci, którzy już przekonali się do bycia zwinnym, widzą w tym działaniu niesamowity potencjał. W czym więc tkwi siła zwinności i jakie zastosowanie znalazła w sposobie zarządzania?

Czas na zmiany

Żyjemy w świecie, w którym zmiany zachodzą błyskawicznie. Nowe szybko zastępowane jest przez nowsze, a jeden mały, często z pozoru nieistotny czynnik wywołuje wahania rynków i każe zmienić nasz kierunek działania, a w skrajnych sytuacjach decyduje o być albo nie być biznesów. Wymienione warunki okazały się na tyle zajmujące, że doczekały się swojego określenia. VUCA, bo o tym określeniu mowa, jest akronimem opracowanym przez dwóch ekonomistów – Warrena Bennisa i Burta Nanusa – w celu opisania lub refleksji nad zmiennością (volatility), niepewnością (uncertainty), złożonością (complexity) i niejednoznacznością (ambiguity) ogólnych warunków i sytuacji. Tempo zmian w obecnym świecie nie pozwala już na budowanie strategii pewniaków, które działają i będą działać latami. Coraz częściej wyścig o uwagę klienta końcowego wygrywają ci, którzy mają wiedzę i odwagę, by reagować jak najszybciej na zmiany. W takich warunkach docieranie z każdą informacją do przełożonych lub przedzieranie się z decyzją przez wszystkie szczeble akceptacji zabiera nam cenny czas na reakcje. Nierzadko też odpowiedź, która przychodzi z góry, ma się już nijak do aktualnych warunków. Naturalnym więc jest poszukiwanie sposobu zarządzania, który będzie pasował do dynamiki i złożoności obecnego świata. Rozwiązaniem stał się management 3.0, zaproponownay przez Jurgena Appelo. Żeby jednak docenić w pełni nowe podejście, trzeba przyjrzeć się jego poprzednikom.

Zarządzanie 1.0

Zarządzanie 1.0, nazywane naukowym lub zarządzaniem typu rozkazuj–kontroluj, jest nadal jednym z najbardziej popularnych metod zarządzania na świecie. Jego główną cechą jest to, że władzę i kontrolę mają nieliczni. Organizacja zarządzana jest odgórnie, więc wszystkie decyzje przekazywane są od zarządu. Ci, którzy mają władzę, mają największą odpowiedzialność i z reguły są też najwyżej wynagradzani. Osoby, które pracują na niższych i najniższych szczeblach nie mają autonomii ani odpowiedzialności. Rola managerów w takiej organizacji często polega wyłącznie na przekazywaniu informacji od zarządu firmy i kontroli pozostałej grupy pracowników. Jak łatwo się domyślić, osoby znajdujące się na najniższym stopniu w hierarchii nie czują odpowiedzialności za wykonywane zadania ani chęci do proponowania nowych rozwiązań i usprawnień. Pomysły, jeśli się pojawiają, są raczej „kłopotem” dla managementu niż usprawnieniem. Dużo częściej też niż w przypadku innych przedsiębiorstw organizacje zarządzane w systemie rozkazuj–kontroluj mają do czynienia z większą rotacją pracowników.

Zarządzanie 2.0

Managerowie pracujący w stylu dyrektywym zauważali, że ten sposób zarządzania nie jest ani efektywny ani zyskowny. Pracownicy czuli się niedoceniani i zdemotywowani, a decyzje, które zapadały na najwyższym szczeblu, nierzadko były nietrafione i powodowały straty zamiast pożądanych zysków. Wprowadzono więc element konsultacji, gdzie pracownicy niższego szczebla mogą rozmawiać ze swoimi przełożonymi, omawiając za i przeciw planowanym rozwiązaniom. Zaimplementowano szereg skomplikowanych mechanizmów, które miały podnieść efektywność pracowników i zysk przedsiębiorstw, np. zrównoważoną kartę wyników, zarządzanie przez jakość, kwartalne/roczne cele pracownicze. Często jednak wszystko sprowadzało się do tego, że zarządy otrzymywały informacje, z których nie korzystały. Nadal wymagana była realizacja odgórnych strategii, bez brania pod uwagę zebranego feedbacku, a demotywacja zamiast spadać – rosła. Strategie firm budowane były bardzo długo, a każda ewentualna ich zmiana przechodziła ponownie bardzo długi proces weryfikacji i akceptacji.

Zarządzanie 3.0 (nie) jest dla każdego

Management 3.0, zaproponowany przez Jurgena Appelo („Zarządzanie 3.0 – kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile”), jest prawdziwym game changerem. Przypomina bardziej filozofię niż metodę zarządzania rodem z książek do ekonomii. Główną tezą, jaką stawia Appelo, jest to, że wszystkie organizacje, choć zdają się być hierarchiczne, tak naprawdę są sieciami, gdzie wiele osób i czynników wpływa na siebie nawzajem, a to, co powinniśmy robić, to zarządzać systemem, a nie ludźmi. Management 3.0 (w skrócie) opiera się na stworzeniu takiego środowiska pracy i relacji w zespołach, które sprzyjają kulturze doceniania i rozwojowi osobistemu pracowników, co przekłada się skolei na siłę i sprawność całej organizacji.

W teorii zarządzania zwinnego Jurgen Appelo podkreśla sześć, jego zdaniem, najważniejszych perspektyw, z jakimi musimy liczyć się w nowym świecie: motywowanie ludzi, czyli pokazywanie członkom zespołów, że ich rozwój osobisty równa się rozwojowi organizacji,
empowerment zespołów to, jak podaje Wikipedia, proces angażowania pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących organizacji i umożliwienie im brania odpowiedzialności za swoje działania – prowadzi do tego, że członkowie zespołu podchodzą do zadań jak właściciele firmy, a więc z większą odpowiedzialnością i zaangażowaniem, definiowanie ograniczeń oznacza, że samoorganizujące się zespoły mają wspólny cel i dysponują jasną listą ograniczeń, która określa, co zespoły mogą robić samodzielnie i na jakim poziomie autoryzacji mogą te działania podejmować, rozwijanie kompetencji pracowników, czyli wspieranie rozwoju umiejętności ustalonych wspólnie podczas rozmów twarzą w twarz, tworzenie struktur, czyli zarządzanie systemem, a nie ludźmi; wspieranie odnajdywania wzajemnych zależności i pól do współpracy, ulepszanie wszystkiego, a więc stały, niekończący się rozwój wszystkich elementów organizacji.

Wszystkie wymienione wyżej punkty sprawiają, że organizacja zaczyna funkcjonować jak żywy organizm. Poprawia się komunikacja między poszczególnymi działami, a dzięki bezpośredniej odpowiedzialności za firmę rosną świadomość i zaangażowanie.

Management 3.0 mówi o organizacji, ale sprawdza się również w mniejszych jednostkach – takich, jak dział czy zespół. Jako liderzy jesteśmy w stanie usprawnić działanie firmy, zaczynając od swojego podwórka. Nierzadko w firmach pracujących w modelu 1.0 czy 2.0 można odnaleźć zwinne zespoły, które są sercem innowacji i performance’u. Zdarza się również, że transformacja firmy w kierunku 3.0 rozpoczyna się właśnie od takiego zespołu.

Zwinność bazuje na eksperymentach, testowaniu i sprawdzaniu w krótkich czasookresach, dlatego zespoły, które posiadają uprawomocnienie, np. do usprawniania procesów czy procedur, szybciej dochodzą do pożądanych efektów lub wprowadzają daleko idące optymalizacje. Management 3.0 wspiera takie podejście i często sugeruje ciągłe dostosowywanie tzw. systemu do sposobu pracy firmy, a nie na odwrót. Każdy z nas zna z własnego doświadczenia procedury, które nie mają nic wspólnego z rzeczywistością, nie gwarantują sukcesu, a jedynie są narzędziem kontroli poprawności przebiegu procesu. Management 3.0 daje wskazówki, jak optymalizować firmę, zwiększać jej wydajność i konkurencyjność, równocześnie zwiększając zaangażowanie i zadowolenie pracowników.

Ważne jednak, abyśmy przed rozpoczęciem transformacji zdali sobie sprawę, że jest ona długą drogą, niekończącym się procesem. Warto więc już na samym początku uzbroić się w cierpliwość. Często spotykam się z głosami „to się u nas nie sprawdzi”, „nasi pracownicy muszą dostać dokładną instrukcję, jak wykonać zadania”, „ludzie nie lubią myśleć”. Najczęściej osoby, które tak mówią, mają rację. Nie da się przeprowadzić zmiany, jeśli samemu nie jest się na nią nastawionym. Jak możemy przeczytać w książce Jurgena Appelo, świadomy proces ewolucji całej organizacji musi zacząć się od góry i to tu musi dojść do najważniejszej transformacji. To dyrektorzy, właściciele muszą chcieć zaufać, „oddając część władzy”, i docenić innych – tylko tak pracownicy zmienią swoje postrzeganie zarządu. Zbudowanie relacji obopólnego zaufania jest pracochłonnym procesem, ale na pewno możliwym. Ważne, aby wszystkie strony czuły szczerość tej relacji. Nawet najlepsze przemowy motywacyjne nic nie znaczą, jeśli w ślad za słowami nie idą czyny.

W procesie wdrażania managementu 3.0 bardzo istotną rolę odgrywają liderzy. Celowo nie nazwałam ich managerami, ponieważ często formalnie zajmowane stanowisko nie musi iść w parze z cechami. Liderzy to osoby, które jako pierwsze zrozumieją ideę nowego sposobu zarządzania i wdrożą ją u siebie, a następnie zaczną przekazywać tę postawę innym. Zdarza się, że w organizacji taką rolę zajmą managerowie, ale prawie tak samo często liderzy wyłonią się samoistnie pośród zespołów. Istotne natomiast, żebyśmy w osobie lidera widzieli mentora, nie zaś kontrolera.

Ludzie i Kultura

Co, jeśli zarząd jest nastawiony i gotowy na zmiany, ale nie spotka się optymizmem ze strony zespołów? Z całą stanowczością mogę powiedzieć, że tak właśnie będzie. Zaczynając transformację, trzeba uzbroić się w cierpliwość i dać sobie i organizacji czas. Wśród pracowników znajdziemy tych, którzy w przyjmą zasady nowego sposobu zarządzania bardzo naturalnie, niektórzy podejdą do zagadnienia z ostrożnością, ale – widząc dobre przykłady zmiany – otrzymają najlepsze świadectwo i staną się nowymi liderami. Będą też tacy, którzy z obawy przed zmianą będą ją negować, a w skrajnych przypadkach sabotować. Wprowadzanie nowej kultury może wiązać się z dokładnie takimi samymi fazami, jak w przypadku innych zmian dokonywanych w organizacji. Najpewniej więc w naszych zespołach będą też osoby, które przejdą przez negację, złość, strach, opór, dekoncentrację zanim dojdą do adaptacji i odzyskają równowagę i chęć działania oraz okażą inicjatywę. Może się też zdarzyć, że, mimo szczerych chęci zarządu i innych osób z zespołu, trafimy na osoby, które w nowej rzeczywistości nie będą mogły się odnaleźć. Ważne jest, żeby mieć tego świadomość, nie zniechęcać się i nie przerywać procesu w trakcie oraz dołożyć wszelkich starań, aby dokładnie wyjaśnić, na czym będą polegały zmiany.

Management 3.0 zakłada także inne podejście do rekrutacji. Podczas wybierania nowych osób do zespołu większy nacisk kładzie się na zatrudnienie kogoś, kto będzie pasował do organizacji poprzez wyznawanie tych samych wartości czy -– jak to zwykło się dziś określać – posiadanie podobnego flow. Aspekt umiejętności czysto technicznych staje się mniej ważny, a to dlatego, że samoorganizujące się zespoły poradzą sobie z doszkoleniem nowego członka. Ze swojego doświadczenia rekrutacyjnego wiem, że sprawdza się zagranie w otwarte karty – warto opowiedzieć kandydatowi, w którym momencie aktualnie jesteśmy i gdzie zamierzamy być. Nie ubarwiajmy i nie koloryzujmy. Dzięki temu mamy większą szansę na zatrudnienie osoby świadomej i unikniemy ponownej rekrutacji.

Ekonomiczne aspekty zmiany

Tym, których nie przekonuje sama idea tworzenia miejsc pracy, gdzie wszyscy są zaangażowani i czują się docenieni, proponuję przeliczenie kosztów rekrutacji nowego pracownika. Ważne jednak, żeby wziąć pod uwagę całkowity koszt, czyli: czas pracy rekrutera, zamieszczenie ogłoszeń, dodatkowe koszty związane np. z promocją ogłoszenia, jeśli nie możemy sobie poradzić samodzielnie, zatrudnienie firmy zajmującej się rekrutacją, ale także czas potrzebny na wdrożenie nowej osoby i czas, jaki zainwestują w to inni członkowie zespołu. Według raportu Sedlak & Sedlak i PWC koszty zatrudnienia pracownika, który zarabia ok. 6 000 zł brutto i odejdzie z pracy po trzymiesięcznym okresie próbnym, mogą przekroczyć 90 tys. złotych.

Pozostając w temacie rekrutacji, warto wziąć pod uwagę także zmiany pokoleniowe na rynku pracy. Szacuje się, że do roku 2026 75 % spośród wszystkich zatrudnionych będą stanowić millenialsi. Nowe pokolenie do swojej pracy podchodzi inaczej niż ich rodzice czy dziadkowie. Jak wynika z globalnego badania Deloitte „The 2016 Deloitte Millennial Survey. Winning over the next generation of leaders”, najważniejsze wskaźniki determinujące przywiązanie do pracodawcy (wyłączając wynagrodzenie) to m.in: możlwość rozwoju, poczucie sensu swojej pracy, wpływ organizacji na środowisko zewnętrzne oraz silne poczucie celu. Co idealnie wpisuje się w założenia managementu 3.0.

Według Appelo tam, gdzie zaczyna się autonomia, pojawiają się odpowiedzialność i innowacyjność. Zaangażowani i przekonani o swojej wartości ludzie pracują mądrzej, chętniej wspierają i pomagają innym podnosić kwalifikacje. Wspólnie zastanawiają się nad najlepszymi i najbardziej zyskownymi dla organizacji rozwiązaniami, często posiadając informację, których brakowało zarządom. Budują środowisko, w którym inni chcą pracować. Wszystko to prowadzi do momentu, w którym znak równości stawiany jest pomiędzy rozwojem osobistym a rozwojem organizacji.

Pułapki

Chcąc dać rzetelny obraz idei management 3.0, trzeba wymienić także to, co może wydawać się negatywne. Pamiętajmy o tym, że pytając ludzi o rzeczy, wymagające zmiany możemy dostać feedback, który nie będzie konstruktywny, szczególnie na początku drogi do transformacji. Może upłynąć dużo czasu, zanim otrzymamy merytoryczne odpowiedzi, ale bez szczerej komunikacji przemiana organizacji nie będzie mogła zadziać się w pełni. Każda zmiana jest trudna i wybija ze strefy komfortu.
Samo dawanie autonomii zespołom często mylnie rozumiane jest jako niwelowanie wszelkiej kontroli w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. Należy jednak pamiętać o jasnym określeniu ograniczeń. Dając ludziom możliwość do wdrażania nowych pomysłów, pozostawmy im pole do eksperymentów i popełniania ich własnych błędów, jednocześnie stając się autorytetem, do którego przyjdą zapytać o opinię na temat planowanych zmian.

Największą inwestycją w przypadku wszelkiego rodzaju zmian jest czas. Nie należy więc liczyć, że w momencie, kiedy zdecydujemy się na wprowadzanie innowacji, zobaczymy zmianę od razu. Powinniśmy liczyć się też z chwilowym spadkiem efektywności zespołów. Część osób może czuć się zdezorientowana i zagubiona – dajmy im czas na zrozumienie i adaptację, bądźmy wsparciem i poświęćmy takim osobom uwagę. Im więcej czasu zainwestujemy na rozwianie wszelkiego rodzaju wątpliwości, tym szybciej zdobędziemy kolejnych zaangażowanych członków zespołu, którzy będą dalej przekazywać nowe wartości

Start

Wszystko, co przeczytaliście do tej pory, nie jest instrukcją ani nawet receptą na wprowadzenie kultury managementu 3.0 w firmie – jest jedynie rzuceniem światła na zagadnienie zwinności w zarządzaniu organizacją. Jescze raz zachęcam do przeczytania wspomnianej książki Jurgena Appelo, w której znajdziecie mnóstwo przepisów i ćwiczeń, które ułatwiają wprowadzanie zmian w firmach. Szukając inspiracji, warto zajrzeć też do grupy społeczności Management 3.0 Warsaw, organizującej bezpłatne meetupy, podczas których uczestnicy rozmawiają na temat zmian w organizacjach oraz próbują na nowo zdefiniować przywództwo.