Zarządzaj, nie urządzaj.

MyLED i krótka historia spektakularnego rozwoju.

Łukasz Przebinda – Founder & CEO w MyLED oraz projekcie ARA. Swoje korzenie ma w IT, jednak z czasem przeszedł na biznesową stronę mocy i wraz z kolegami z liceum zarządza obecnie jedną z największych firmy w branży digital out-of-home. O początkach swojego startupu, wzlotach i upadkach, rozwijaniu biznesu i zespołu – o tym wszystkim przeczytacie w naszym wywiadzie, zapraszam.

Od czego wszystko się zaczęło? Skąd wziął się pomysł na biznes?

Łukasz: Od zawsze chciałem być programistą, spędzałem przy komputerze bardzo dużo czasu. Po szkole średniej dostałem się na Politechnikę Krakowską i na 2. roku zamieszkałem w Krakowie, obok moich przyjaciół z liceum – Grzegorza Śliwy i Maćka Podgórnego, którzy później zostali moimi wspólnikami. Moje wyobrażenie na temat tego, kim chce zostać w przyszłości, zaczęło się zmieniać i samo studiowanie informatyki już mi nie wystarczało, chciałem robić więcej. Pewnego dnia, gdy ja i Grzesiek jechaliśmy samochodem, zauważyliśmy, że w Krakowie powstają takie duże reklamy ledowe, mające po kilkanaście czy kilkadziesiąt metrów kwadratowych. Zaproponowałem Grześkowi, abyśmy sami taki ekran postawili. On od razu złapał bakcyla i zaczęliśmy robić nasz pierwszy biznesplan. Bardzo dobrze mi idzie z liczbami, dlatego do tej pory, w każdym z naszych przedsięwzięć, jestem osobą odpowiedzialną za biznesplan finansowy, a później kwestie związane z modelami biznesowymi dla funduszy, przynajmniej w początkowej fazie. Więc chwyciliśmy za arkusz kalkulacyjny i zaczęliśmy to wszystko obliczać.

Jak zweryfikowaliście szanse biznesowe projektu? Było to w ogóle możliwe, skoro rynek cyfrowych reklam zewnętrznych (z ang. DOOH, digital out of home) w tym czasie dopiero się rozwijał?

Łukasz:  Rozeznanie wyglądało u nas tak, że zadzwoniliśmy do 2–3 firm, które ekrany ledowe w Krakowie już miały, i poprosiliśmy ich o ofertę. Zobaczyliśmy, że średnia cena za miesięczną reklamę wynosiła ok. 5 tys. zł, więc przejechaliśmy cały Kraków w poszukiwaniu ekranów, policzyliśmy, ile reklam jest wyświetlanych na każdym z nich, a było to jakieś 5–6 reklam. Szybko sobie to pomnożyliśmy, zrobiliśmy wyceny leasingów i stwierdziliśmy, że założymy spółkę cywilną WorldLed.

Jak wyglądały Wasze pierwsze kroki na rynku reklam ledowych? Od czego się zaczęło?

Łukasz:  Ekrany ledowe w tamtym czasie, czyli na przełomie 2009/2010, to była dość droga sprawa, bo taki ekran kosztował ok. 200 000 złotych. My od razu chcieliśmy postawić na jakość i dużą powierzchnię, ok. 25 m2. Udało nam się znaleźć miejsce na ul. Montelupich, przygotowaliśmy nasz biznesplan i poszliśmy z nim do banku. Pomysł się spodobał, ale ze względu na to, że w tamtym czasie byliśmy tylko studentami, potrzebowaliśmy kogoś, kto ten leasing nam podżyruje. Udaliśmy się do naszych rodziców, którym zarówno pomysł, jak i nasza inicjatywa się spodobały, i zgodzili się nam pomóc. Pierwszy nasz ekran postawiliśmy jesienią i od razu zaczęliśmy sprzedawać kampanie reklamowe, a co za tym idzie – zderzyliśmy się z brutalną rzeczywistością. Okazało się, że reklamy nie są sprzedawane według cennika, tylko za 50% ceny, po to, aby zdobyć klienta, a 1/3 reklam, które obliczyliśmy, że są sprzedawane za gotówkę, były tak naprawdę sprzedawane w formie barterów. Na domiar złego za pierwszą dużą kampanię nie dostaliśmy wynagrodzenia od klienta. Bez poduszki powietrznej, pozwalającej nam przez kilka miesięcy na spokojne rozwijanie się i poszukiwanie klientów, wpadliśmy w wir codziennych problemów przedsiębiorcy.

Wraz z upływem czasu, w Krakowie zaczęło ekranów ledowych przybywać, a nam zaczęło się lepiej powodzić. Digitalowe reklamy outdoorowe to była naprawdę świetna sprawa – nie trzeba wklejać plakatów, jak w standardowych reklamach OOH (out of home), gdyż ledowe są podłączone do internetu. Dodatkowo mogliśmy pokazywać na nich prognozę pogody czy newsy między reklamami. Zaczęliśmy się więc zastanawiać, czemu takie duże marki, jak na przykład Coca-Cola, się na nich nie reklamują, skoro to takie proste. Wystarczy przesłać nam spot reklamowy, który możemy swobodnie włączać i wyłączać czy podmieniać – dużo prościej niż w standardowym OOH. 

Wracając na chwilę do zespołu – jak dzielicie się obowiązkami w firmie, kto za co odpowiada, w czym się specjalizuje?

Łukasz:  Ja od zawsze byłem odpowiedzialny za kwestie związane z określaniem kierunków technicznych biznesu oraz sprawy finansowe. Grzesiek uwielbia rozmawiać i jest bardzo prokliencki, więc w naszej firmie odpowiada za działania handlowe oraz rozmowy biznesowe z funduszami inwestycyjnymi. Maciek Podgórny, który dołączył do nas po kilku miesiącach, jest natomiast zarządcą całego biznesu, odpowiada za kontakty z dostawcami i realizację wszystkich kampanii, które na danych ekranach są wyświetlane. Więc od początku tworzyliśmy zgrany zespół, a jedyne czego nam na samym początku brakowało, czyli przez pierwsze 2–3 lata działalności, to wiedzy, jak faktycznie wygląda rynek i rzeczywistość przedsiębiorcy.

Było was już trzech, biznes coraz bardziej się rozwijał, co zrobiliście dalej?

Łukasz: Grzesiek zaczął jeździć do dużych domów mediowych w Warszawie, więc mieliśmy okazję poznać cały ten rynek oraz to, w jaki sposób działa. Okazało się między innymi, że 80% budżetów reklamowych jest rozdzielanych właśnie w Warszawie. Nasz pomysł domom mediowym się spodobał, ale powiedzieli nam, abyśmy się do nich zgłosili, jak będziemy mieć po 10 ekranów w każdym z większych miast Polski. W tamtych czasach powstało bardzo dużo ekranów, bo ok. 400, które przypadało na 300 pojedynczych właścicieli, więc taki dom mediowy musiałby z nimi wszystkimi porozmawiać, ustalić warunki, rozesłać materiały… Więc wolał on, tak jak do tej pory, korzystać z promocji w radiu czy telewizji, gdzie rozmawiał z jedną czy dwiema dużymi stacjami.

Stwierdziliśmy, że musimy mieć tych ekranów więcej i zaczęliśmy się zastanawiać, jak to zrobić. Każdy z ekranów jest podłączony do internetu, a dużym problemem było to, że nie dość, że rynek był rozdrobniony, to każdy ekran pochodził z innej fabryki i przez to miał inne oprogramowanie. Były na rynku firmy, które już wtedy próbowały sprzedawać właścicielom ekranów swój software, za pomocą którego można było zarządzać  kilkoma ekranami na raz i tym samym budować sieci. Nie chcieliśmy jednak, aby ktoś z zewnątrz nimi zarządzał.

W tym czasie współpracowaliśmy akurat z naszym kolegą, Kamilem Krzemińskim, który bardzo nam pomógł od strony informatycznej. Udało się nam stworzyć prototyp, za pomocą którego mogliśmy zdalnie zarządzać tym, co akurat w danym wycinku playlisty reklamowej leciało. Wtedy też usłyszeliśmy po raz pierwszy o funduszach inwestycyjnych. Zrobiliśmy research i okazało się, że są firmy, które – za pewien procent – są w stanie zagwarantować środki na rozwój. Wysłaliśmy nasz pomysł do kilku, a już po dwóch tygodniach fundusz inwestycyjny KnowledgeHub z Warszawy, prowadzony przez Marcina Woźniaka, z którym zresztą do dzisiaj współpracujemy, zaprosił nas do siebie. I tak zaczął się nasz pierwszy proces inwestycyjny, w którym nasz pomysł został rozłożony na części pierwsze i poskładany na nowo, przy dużym wsparciu merytorycznym całego zespołu KnowledgeHuba, za co do tej pory jestem wdzięczny Hani Łabędzie i Bartkowi Podhorodeckiemu, którzy dużo nas wtedy nauczyli. Za 300 000 zł sprzedaliśmy pakiet mniejszościowy, zmieniliśmy nazwę na MyLED i przekształciliśmy się w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. 

Zaczęliśmy rozwój naszej nowej platformy i po kilku miesiącach powstała pierwsza jej wersja. W naszej sieci było ponad 400 ekranów ledowych, a część z nich działała na naszej technologicznej nowince, dzięki czemu udało nam się zbudować, choć mieliśmy tak naprawdę jeden ekran, sieć kilkuset nośników! W Warszawie od razu zaczęli inaczej patrzeć na Grześka. Zaczęły się pierwsze duże kampanie, a po półtora roku zainteresowany dokapitalizowaniem naszej spółki, w wysokości miliona złotych, był fundusz Inovo, z którego ramienia współpracował z nami Tomasz Świeboda. Wiedzieliśmy już jak wygląda rynek venture capital, więc kolejne umowy inwestycyjne czy negocjacje nie były nam straszne. Pozyskaliśmy kolejną rundę finansowania i zrobiliśmy drugą iterację całej platformy, która, dzięki temu, miała jeszcze więcej funkcjonalności i lepiej odpowiadała na potrzeby rynku. To wszystko doprowadziło do tego, że w 2017 roku zainteresowała się nami firma Jet Line – duży gracz na rynku OOH. Znana do tej pory głównie z tradycyjnych form reklam zewnętrznych, chciała wejść w świat reklamy digitalowej. Zdecydowali się na formę akwizycji całej spółki wraz z zespołem i jego know how – i padło akurat na nas. Jet Line wykupił fundusz Inovo i część funduszu KnowledgeHub, tym samym obejmując pakiet większościowy w MyLED i stając się naszym partnerem strategicznym. Nie chodziło już o to, aby rosnąć w kontekście inwestycyjnym, a o to, aby zacząć generować odpowiednie przychody i ukierunkować projekt biznesowo. Sporo się wtedy nauczyliśmy: organizacji biznesowej wewnątrz naszej firmy, w tym planowania i profesjonalnej współpracy z domami mediowymi. Poznaliśmy zespół handlowy, była to dla nas nauka tego jak sprzedawać, jak rozwijać całe otoczenie biznesowe, więc o ile te wcześniejsze fundusze dały nam kapitał, zabezpieczały nas finansowo, tak tutaj poznaliśmy, jak nasz produkt powinien być uformowany i jak komunikacja na naszym rynku powinna przebiegać. Dzięki temu obecnie jesteśmy dobrze znani w świecie reklamy DOOH. Dwie rundy finansowania dały nam kapitał, aby znaleźć się w Warszawie, udało nam się zasiać tam ziarno, które Jet Line zauważyło i podlało swoim know how, dzięki czemu teraz rozwijamy kolejne pomysły w MyLED.

O jakich pomysłach mowa, czym obecnie się zajmujecie? 

Łukasz:  Najświeższym, a naszych głowach zrodzonym co prawda 5 lat temu, ale zrealizowanym dopiero w zeszłym roku pomysłem, jest projekt ARA. Jesteśmy osobami, które zawsze chcą więcej, cały czas widzą możliwości i chcą z nich korzystać. Projekt ARA opiera się na technologii, która analizuje widownię przed ekranami digital out of home. Głównym problemem na naszym rynku jest to, że nie wiemy, do kogo reklama trafia. Badania mówiące o tym, jakie są przepływy osób w danych ciągach komunikacyjnych, czy to w galeriach, czy na ulicach, to tylko pewna statystyka. Tego problemu nie ma natomiast online. Przełom rynkowy, który chcemy zaproponować, bardzo często porównujemy do tego, który przeszła reklama online. Jakieś 10 lat temu byliśmy bombardowani reklamami, które nas wcale nie interesowały, a jedyną możliwością targetowania było przypuszczenie, że jeżeli startujemy z kampanią na Onet Kobieta, to naszym głównym targetem są kobiety. W podobny sposób działa teraz reklama DOOH.

W świecie online przełomem były tzw. ciasteczka (cookies), które dzięki analizie danych i tego, z jakich stron przychodziliśmy, mogły zaproponować nam lepiej dopasowane treści. Reklama online stała się bardziej mierzalna, jesteśmy w stanie prześledzić całą ścieżkę klienta aż do momentu zakupu produktu, wiemy jak każda zainwestowana złotówka wpływa na sprzedaż. Tego w digital out of home jeszcze nie ma, tutaj nadal kupujemy wyświetlenia – tak, jak to kiedyś było online. Projekt ARA ma na celu dostarczenie danych dla offline’owego świata. Chcemy połączyć go ze światem online, mamy już nawet taki prototyp w showroomie Samsunga na ul. Postępu 14 w Warszawie, gdzie łączymy dane offline, czyli dane wizyjne, z danymi online, czyli aplikacjami mobilnymi zainstalowanymi w telefonach. To na razie tylko pewna koncepcja i zarys, który pokazuje do czego zmierzamy. Wierzymy, że rynek DOOH może być przedłużeniem naszego online’owego profilu. Nie dzieje się to jeszcze ze względu na przepisy RODO, natomiast podejrzewamy, jak może to wyglądać za kilka lat. Danych o naszym poruszaniu się w przestrzeni publicznej bardzo brakuje, a biorąc pod uwagę to, jak szybko cyfryzuje się cała powierzchnia wokół nas, jest to kwestia czasu. My chcemy już teraz dostarczyć na rynek te dane, przynajmniej na początek te ilościowe, w kontekście tego, ile osób daną reklamę zobaczyło.

Skąd wziąć środki – fundusze europejskie, anioły biznesu, a może crowdfunding? Jakie ma to swoje plusy i minusy?

Łukasz:  Kapitał możemy pozyskać na dwa sposoby: sprzedając część swoich udziałów lub ich nie sprzedając. Pierwsza grupa to finansowanie stricte bankowe: kredyty, pożyczki, leasingi, które pozwalają nam pozyskać kapitał. Przewagą tej formy finansowania jest to, że nie tracimy udziałów, spółka pozostaje w naszych rękach. Minusem natomiast to, że po pierwsze musimy mieć zdolność kredytową, aby taki kapitał zaciągnąć, a po drugie – środki te trzeba oddać. W biznesplan musimy mieć wpisany realny koszt odsetek, jak i ratę kapitału, który co miesiąc musimy spłacać. Jest to bardzo duże obciążenie finansowe, szczególnie dla startupu. Zaczęliśmy od kredytu i – jeżeli miałbym się teraz zastanowić, czy to była dobra droga – to była wtedy jedyna droga.

Kolejną formą finansowania są dotacje od różnych podmiotów, takich jak np. NCBiR, pożyczki mało oprocentowane, programy wsparcia dla młodych osób czy startupów, które polegają na pozyskiwaniu środków w formie pożyczek, które są tylko częściowo spłacane. To bardzo ciekawa forma finansowania, minusem jest natomiast ogrom papierologii. Wkraczamy do świata, w którym wszystko musi być odpowiednio rozliczone na czas, pod groźbą zwrotu dotacji, nie mamy pomocy od osób, które nam tej pożyczki udzielają – sami musimy się o to martwić. Dla młodych firm może to być problematyczne z początku rozwiązanie.

A co gdy jesteśmy gotowi na pozbycie się części udziałów w naszej firmie, w zamian za jej dokapitalizowanie?

Łukasz:  Wtedy możemy skorzystać z różnego rodzaju funduszy inwestycyjnych, jak np. venture capital. Właśnie na takie rozwiązanie zdecydowaliśmy się na przykład w projekcie ARA. Jest to forma finansowania startupów i firm na zasadzie gotówki za udziały. Bardzo prężnie się to rozwija i nietrudno jest w tym momencie znaleźć fundusz, który będzie zainteresowany rozwijaniem naszego pomysłu. Sprzedajemy część naszych udziałów, ale w zamian dostajemy po pierwsze środki na dalszy rozwój, a po drugie – ogromną dawkę wiedzy i doświadczenia! Kadra zarządzająca takimi funduszami, oddelegowana do współpracy bezpośrednio z danym startupem czy firmą, zjadła zęby na tego typu transakcjach i zna rynek od podszewki. Często jest też tak, że dany fundusz inwestycyjny wchodzi we współpracę tylko z firmami z wybranej branży, dzięki czemu mogą one później ze sobą współpracować, więc oprócz środków dostajemy także wiedzę i dostęp do sporej bazy kontaktów, które możemy później wykorzystać w rozwijaniu naszego biznesu.

Macie już za sobą długą drogę, kilka projektów, a nawet spółek. Jak uważasz, co jest najważniejsze w firmie?

Łukasz:  Po kilkunastu latach prowadzenia działalności gospodarczych w Polsce uważam, że najważniejszy jest zespół. Dobrze dobrany, zgrany zespół, który od pierwszych dni może na sobie polegać, jest kluczem do sukcesu całego projektu. To, że udało nam się przejść tak długą drogę i znaleźć się tu, gdzie obecnie jesteśmy, to w bardzo dużej mierze jest zasługą naszego zespołu. Tego, że mogliśmy na siebie liczyć, że się uzupełniliśmy i nie było między nami konfliktów, które mogłyby doprowadzić do pewnych rozłamów.

Na początku była Was trójka, potem zespół się powiększał – jak udało Wam się zbudować zespół? Jak wygląda rekrutacja w startupie?

Łukasz:  Pracowników znajdowaliśmy za pomocą dwóch różnych źródeł. Na początku sami ich szukaliśmy poprzez popularne portale i zazwyczaj były to osoby młode. Parę lat wstecz, rynek na którym działaliśmy dopiero się rozwijał, więc brakowało ekspertów, którzy mogliby nas wesprzeć, bardzo długo posiłkowaliśmy się więc młodymi osobami. Zresztą sami byliśmy wtedy na studiach, więc były to osoby albo jeszcze na studiach, albo zaraz po. Pozyskane w 2015 roku środki od funduszu Inovo pozwoliły nam na zaangażowanie firmy rekruterskiej, która zatrudniła dla nas handlowców pracujących zdalnie. Tutaj pierwszy raz zderzyliśmy się z pracą zdalną – my w Krakowie, oni w Warszawie, i niestety nie było to dla nas dobre rozwiązanie. Nie umieliśmy wtedy zarządzać zespołem zdalnie,
na rynku nie było zbyt wielu dostępnych i tak dobrze rozwiniętych narzędzi, jak teraz, a jak później nauczył nas Jet Line – możliwe, że komunikacja naszego produktu była nieodpowiednia, co tylko przysparzało więcej problemów. Więc ciężko powiedzieć, co
nie wyszło, pozostał pewien niesmak i później staraliśmy się rekrutować sami.

Jak skutecznie zarządzać ludźmi, a także samym produktem w startupie? Korzystacie z powszechnych metodologii typu lean czy agile, a może macie własny przepis na udany zespół?

Łukasz:  Od kilku lat staramy się pracować w zwinnych metodach zarządzania i korzystać z narzędzi takich, jak Jira, Confluence czy Slack, choć nie zawsze nam to wychodziło. Bardzo ważne jest to, że gdy wdraża się jakikolwiek system, który ma objąć całą firmę, to musi on wychodzić od góry. To nie może wyglądać tak, że wszyscy mają obowiązek korzystać z Jiry, a pan prezes wysyła dziesiątki maili dziennie. I o to się kilka naszych wdrożeń rozbiło, że my sami nie korzystaliśmy z tych narzędzi, a wymagaliśmy aby inni z nich korzystali. Przełomem była praca nad projektem ARA, w którym mamy kilkuosobowy zespół programistów – część osób w Warszawie, część w Krakowie i tutaj mocno stosujemy te zwinne metody zarządzania. Mamy backlogi, formujemy sprinty, staramy się budować bazę wiedzy w Confluence. Na poziomie zespołu IT oraz R&D jest to wdrożone na bardzo zadowalającym poziomie, natomiast na szczeblu biznesowym czy marketingowym wymaga to jeszcze trochę pracy.

Czy uważasz, że pomiędzy pracą a życiem prywatnym powinniśmy postawić grubą kreskę? Czy jesteś raczej tego zdania, że są to dwie nierozerwalne części naszego życia?

Łukasz:  Osobiście uwielbiam pracować, w życiu rozwijam swoje pasję, pomysły i projekty, więc ciężko jest mi znaleźć taką jasną granicę pomiędzy pracą a czasem wolnym. Bardzo dużo pomysłów pojawia się wieczorem czy rano, więc siadam do komputera, nie zwracając uwagi na dzień tygodnia czy godzinę, aby te nowe pomysły sobie zapisać. Ważne jest dla mnie to, aby w ciągu dnia być zaangażowanym na sto procent, dawać z siebie wszystko i dążyć do osiągnięcia wspólnego celu. Zawsze powtarzam naszemu zespołowi, że najważniejszy w tym wszystkim jest właśnie on. Nie chce współpracować z osobami, które przychodzą do firmy na siłę, które nie chcą tego robić. Każdy jest tu dla siebie, ma się w firmie rozwijać, a to, że wspólnie pracujemy nad nowymi pomysłami, daje nam jeszcze większą wartość. Dlatego bardzo duży nacisk kładziemy na to, żeby każdy miał możliwość robienia rzeczy w taki sposób, w jaki chce to robić, a jeśli czuje się źle na jakimś stanowisku, to może do nas swobodnie przyjść i o tym porozmawiać. Sam wstaje codziennie o 5 rano i, mimo problemów dnia wczorajszego, mam tyle energii, że nie rozumiem, skąd ona się bierze, i tą energią chcę zarażać innych.

Najważniejsze jest więc to, by cały zespół rozumiał do czego dążymy, nie uważał, że praca jest jedynie nieprzyjemnym obowiązkiem i formą zarabiania pieniędzy, ale miał poczucie, że jest przede wszystkim sposobem na rozwój i rozwijanie swoich pasji. Dlatego twierdzę, że osobom, które bardzo mocno angażują się w pracę i rozwój projektów ciężko jest taką twardą kreską oddzielić pracę od życia prywatnego.