Sztuka ponoszenia porażek. czyli jak zbudować startup, który odniesie sukces?

Wiele firm wychodzi z założenia, że doskonale zna swoich klientów, wie, jakie mają oczekiwania oraz potrzeby, przed jakimi wyzwaniami stają. Ponadto takie przedsiębiorstwa bardzo mocno wierzą, że ich produkt (bądź usługa) jest w stanie te problemy rozwiązać. Ale czy na pewno? Czy, mając w głowie pomysł na biznes i wierząc w jego powodzenie, jesteśmy w stanie zaakceptować fakt, że możemy się mylić?

Wspomnijmy historię słynnych Google Glass. W założeniu miał być to modny, innowacyjny, futurystyczny gadżet, wyświetlający różnego rodzaju informacje w polu widzenia użytkownika, pozwalający na wykonywanie zdjęć i nagrywanie filmów. Tylko dlaczego projekt stworzony przez takiego giganta informatycznego, jakim jest Google, zamknięto w 2015 roku? Google Glass okazało się porażką, produktem, który zupełnie nie był gotowy na masową sprzedaż. Przede wszystkim w całym przedsięwzięciu zabrakło identyfikacji i walidacji problemu użytkowników. Produkt nie dostarczał wystarczającej wartości potencjalnej grupie docelowej, nie przynosił znaczącej przewagi nad dostępnymi technologiami, przez co był zupełnie bezużyteczny w codziennym życiu. Kontrowersje wzbudzały również kwestie bezpieczeństwa (na przykład podczas prowadzenia pojazdów), prywatności (dzięki wbudowanej kamerze istniało ryzyko, że osoba nosząca okulary może nas nagrywać lub robić nam zdjęcia bez naszej wiedzy i zgody), a nawet piractwa (nagrywanie filmów w kinie). Warto więc zastanowić się: skoro taka potęga technologiczna jak Google, której ciężko przecież zarzucić brak wiedzy o użytkownikach, pomyliła się, to może nasze pomysły na biznes również mogą doświadczyć porażki?

Dlaczego startupy upadają?

Jako początkujący przedsiębiorca poniosłam klęskę. Startup, który kiedyś usiłowałam budować, nigdy nie powstał. Okazało się, że podstawowe założenie, krytyczne dla powodzenia całego przedsięwzięcia, zostało obalone przez mój zespół, dzięki podejściu eksperymentalnemu. Grupa docelowa, która miała być głównym odbiorcą produktu, okazała się go w ogóle nie potrzebować. Co ciekawe – była wręcz oburzona samym konceptem. Ale tę wiedzę pozyskaliśmy bardzo szybko, w ciągu zaledwie dwóch miesięcy. Nie zainwestowaliśmy naszego czasu i środków w budowę produktu, który od samego początku był skazany na porażkę.

W 2019 roku CB Insights (globalna platforma analityczna) przeprowadziła badania, poddając analizie 101 startupów, które poniosły klęskę. Celem było znalezienie odpowiedzi na pytanie o to, dlaczego startupy upadają? Z przeprowadzonej analizy wynikało, że nie ma tylko jednego powodu. Natomiast udało się wyszczególnić 20 najpopularniejszych przyczyn takiego stanu rzeczy.

W tym zestawieniu pojawiają się dwie kwestie, które są niezmiernie ciekawe z punktu widzenia projektanta: produkt, który nie jest budowany w oparciu o zasady user experience (17% przypadków) oraz ignorowanie klientów (14% przypadków). Przyjrzyjmy się jednak ścisłej czołówce. Na miejscu trzecim znalazł się powód, dotyczący niewłaściwego zespołu. Zespoły, które nie są w stanie samodzielnie zbudować MVP, zespoły, które nie posiadają wszystkich kompetencji, aby stworzyć dobrze funkcjonujący biznes, są narażone na poniesienie porażki (23% przypadków). Kolejną przyczyną był brak gotówki, brak umiejętności rozsądnego wydawania zasobów pieniężnych (29% przypadków). Ale co ciekawe – najczęstszą przyczyną porażek był brak potrzeby rynkowej (42% przypadków). Startupy upadają, gdy nie rozwiązują rzeczywistego problemu rynkowego, budują produkty, których nikt nie chce, nikt nie potrzebuje i nikt nie jest w stanie za nie zapłacić.
Co więc może sprawić, że nasz pomysł odniesie prawdziwy sukces? Rozwiązanie wydaje się banalnie proste: należy zbudować taki produkt, którego potrzebuje rynek, który rozwiązuje realny problem lub odpowiada na realną potrzebę i klienci chcą go kupić.

Historie pewnych startupów

Słyszeliście historię powstania YouTube’a? Serwis, który został założony w 2005 roku przez byłych pracowników PayPal, początkowo miał spełniać rolę serwisu randkowego! Idea projektu polegała na tym, że rolę standardowego opisu użytkownika miało pełnić kilkuminutowe wideo. Pierwotny pomysł przerodził się w platformę, którą znamy dzisiaj – serwis, w którym można dzielić się treściami o dowolnej tematyce.

Kojarzycie platformę Buffer? Jest to aplikacja, która umożliwia planowanie postów na kontach społecznościowych – takich, jak Facebook, Instagram czy Twitter – i analizowanie ich wyników. Założyciel platformy, Joel Gascoigne, był aktywnym użytkownikiem Twittera. Podczas korzystania z funkcji serwisu do planowania postów zdał sobie sprawę, że nie jest to produkt, który zaspokaja jego potrzeby. Zaplanowanie posta wymagało podania konkretnej daty publikacji. Natomiast twórcy Buffera zależało na publikacji cyklicznej, np. kilka razy dziennie. Porażka pierwszego startupu Joela oraz jego fascynacja metodą Lean Startup doprowadziły go do przemyśleń, że aby zbudować biznes, który osiągnie sukces, musi swój pomysł zderzyć z realnymi użytkownikami. Zanim Joel rozpoczął pracę nad gotowym narzędziem, stworzył bardzo prostą witrynę internetową, która opisywała jego pomysł i zachęcała osoby zainteresowane do zostawienia maila. W ten sposób mógł sprawdzić, ile osób przekona jego pomysł i ile osób uzna go za na tyle wartościowy, by zostawić mu swoje dane kontaktowe. Obecnie Buffer jest firmą, która zatrudnia ponad 80 osób z 15 krajów, a do grudnia 2019 roku posiadała ponad 4,5 mln zarejestrowanych użytkowników.

Przyjrzyjmy się teraz historii powstania aplikacji WhatsApp – jednej z najpopularniejszych platform do komunikacji. Jan Koum, jeden z założycieli, urodził się pod Kijowem i w wieku 16 lat wyemigrował do USA. Mając 18 lat, zainteresował się programowaniem, aż w końcu trafił do Yahoo jako inżynier infrastruktury, gdzie poznał Briana Actona – drugiego z założycieli. W 2009 roku Jan kupił iPhone’a, co pozwoliło mu dostrzec ogromny potencjał w dziedzinie aplikacji mobilnych. Niestety, początkowe wersje WhatsAppa wcale nie były spektakularnym sukcesem i Koum rozważał zaprzestanie projektu oraz poszukanie innej pracy. Zachęcony przez drugiego współzałożyciela postanowił jednak poczekać i dać produktowi szansę na rozwój. Z pewnością warto było poczekać, ponieważ aplikacja została sprzedana Facebookowi za 19 miliardów dolarów.

Warto też przywołać przykład Dropboxa. Drew Houston (CEO Dropboxa) przygotował proste wideo, które demonstrowało ideę stojącą za platformą. Cel był jeden: przetestowanie pomysłu i zderzenie go z realnymi odbiorcami. Film opublikowano na platformie poświęconej treściom technicznym i w ciągu jednej nocy lista osób, które chciały wypróbować wersję beta wzrosła z 5 do 75 tysięcy.

Na koniec kilka słów o Tinderze, aplikacji randkowej, która korzysta z technologii lokalizacji. Ten startup zdecydowanie wpłynął na modyfikacje relacji i zmienił sposób poznawania nowych ludzi. Sam pomysł narodził się z problemu, który dotknął dwóch założycieli: braku satysfakcji z dostępnych możliwości randkowania. Początkowo aplikacja została uruchomiona na kampusach uniwersyteckich i szybko rozszerzała swój zasięg. Na początku 2021 roku projekt osiągnął wynik ponad 400 milionów pobrań, posiadając około 57 milionów aktywnych użytkowników miesięcznie.

Oczywiście nie są to wszystkie historie spektakularnych sukcesów, z których możemy wyciągnąć wartościowe lekcje. Wystarczy wspomnieć o takich przedsiębiorstwach, jak Snapchat, Facebook czy Revolut. Czego możemy się od nich nauczyć? Po pierwsze: ponoszenie porażek jest czymś naturalnym na drodze do osiągnięcia sukcesu. Rzadko kiedy nasz pierwotny pomysł będzie tym, który przyniesie pożądane efekty. Wraz z pozyskiwaniem nowej wiedzy, wraz z obalaniem kolejnych hipotez uczymy się i dowiadujemy się czegoś nowego. Po drugie: pomysły należy testować i istnieje wiele sposobów, aby eksperymentalnie sprawdzić, czy idziemy w dobrym kierunku – zanim stracimy zasoby na budowę pełnej wersji produktu (przykład Dropboxa). Po trzecie: te produkty, które powstają jako odpowiedź na realny problem czy potrzebę, mają większe szanse na odniesienie sukcesu.

I tutaj gładko przeniesiemy się do filozofii pracy, która zainteresowała założyciela platformy Buffer – czyli Lean Startup.

Build – measure – learn

Fundamentem modelu Lean Startup, stworzonego przez Erica Riesa, jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie o to, które z naszych działań są wartościowe, a które są marnotrawstwem? Startup funkcjonuje w obszarze wysokiej niepewności, nie wie, kim są jego klienci, nie wie nawet, jak będzie wyglądał docelowy produkt. Dlatego taka działalność potrzebuje nowej definicji wartości. Ries sugeruje, że wszystko, co oferuje korzyść klientowi jest wartością, pozostałe rzeczy są marnotrawstwem.
Podstawą Lean Startup jest proces weryfikowanego uczenia się, oparty na podejściu eksperymentalnym, który przynosi nam wiedzę o potrzebach naszych potencjalnych klientów, pozwala sprawdzić, czy nasze założenia i pomysły są słuszne, czy jednak nie. Pamiętajmy o tym, że wszystko, czego nie przetestowaliśmy, jest tylko naszym założeniem.
Projektowanie eksperymentów odbywa się w pętli build – measure – learn (tworzenie – pomiar – uczenie się). Aby przystąpić do etapu tworzenia, należy zidentyfikować hipotezy, które będą przedmiotem testów, znaleźć ryzyka, którymi obarczony jest nasz projekt. Warto rozpocząć od zastanowienia się, które z nich są kluczowe dla powodzenia naszego projektu, a obalenie której z hipotez sprawi, że nasz produkt poniesie porażkę.

Przykładowo: jeśli myślisz o budowie aplikacji mobilnej dla osób po 60. roku życia, to co może być kluczowe dla powodzenia Twojego projektu? Po pierwsze: zakładasz, że takie osoby w ogóle korzystają ze smartfonów i instalują aplikacje. Jeśli to założenie okaże się nieprawdziwe, to kreowanie takiego produktu, przy takich realiach rynkowych, może nie mieć sensu.

Jak w takim razie znaleźć odpowiednie hipotezy, które należy przetestować? Pomocne może okazać się odpowiedzenie na kilka pytań:

• kto będzie użytkownikiem mojego produktu,
• kto będzie w grupie użytkowników tzw. wczesnego rynku (ang. early adopters),
• jaki problem użytkowników mój produkt rozwiązuje,
• jak obecnie radzą sobie z tym problemem,
• jakie potrzeby zaspokaja, jaką wartość dostarcza,
• jakie kanały dystrybucji będę wykorzystywał/wykorzystywała, aby tę wartość dostarczyć,
• jak wygląda rynek, a jak konkurencja,
• w jaki sposób produkt będzie działać,
• jak będzie używany?

Dodatkowo warto skorzystać z narzędzia o nazwie Lean Canvas, które świetnie sprawdza się do mapowania modelu biznesowego startupu.

Mając taką listę hipotez, przystępujemy do stworzenia wersji produktu, która pozwoli wykonać pełną pętlę build – measure – learn, przy minimalnym wysiłku poświęconym na jej budowę, i tym samym stwierdzić, czy nasza hipoteza jest prawdziwa. Taki produkt określamy mianem MVP (ang. Minimum Viable Product).

Co może pełnić rolę MVP? Chyba najbardziej popularną formą jest wykorzystanie prototypu (w dowolnej postaci, nawet papierowej), który zaprezentuje pomysł, stojący za produktem. Oczywiście – MVP nie musi być prototypem. Kluczem jest zrobienie czegoś, co pozwoli nam jak najszybciej pozyskać wiedzę i zwalidować kolejną hipotezę. Spójrzmy na to, co przygotował twórca Dropboxa. Można również posłużyć się landing page’em, który będzie opisywał główną ideę, stojącą za produktem, przedstawić koncept na różnego rodzaju grupach tematycznych, skorzystać z kampanii marketingowych i zbadać zainteresowanie, wykorzystać metody stosowane przez UX researcherów (np. istnieje metoda badawcza nazywana czarnoksiężnikiem z krainy OZ, gdzie człowiek pełni rolę systemu i to on wchodzi w interakcję z potencjalnym użytkownikiem). Ogranicza nas tylko własna kreatywność.

A co gdy eksperyment upada?

Wyobraźmy sobie, że obaliliśmy istotne strategicznie hipotezy. Budowniczy startupów, którzy ciągle eksperymentują, mogą w końcu stanąć przed fundamentalnym pytaniem: brnąć w to dalej czy wykonać zwrot? Zwrot to szczególna forma zmiany, której celem jest sprawdzenie nowej fundamentalnej hipotezy dotyczącej produktu czy modelu biznesowego. Wyobraźmy sobie sytuację, gdy firma odchodzi od początkowych założeń i jeden z elementów jej pierwotnego produktu staje się całym produktem (mówimy wtedy o tzw. zwrocie zbliżającym). Może też nastąpić sytuacja odwrotna – gdy coś, co miało być całym produktem, staje się jedynie elementem biznesu (zwrot oddalający).

Wróćmy do przykładu aplikacji dla seniorów. Co możemy zrobić, gdy pozyskaliśmy wiedzę o tym, że nasza grupa docelowa nie korzysta ze smartfonów? Możemy ponowić eksperyment, zmieniając w nim jakąś daną, np. opis naszego produktu, możemy zastanowić się, czy na pewno grupa docelowa wybrana do eksperymentu była tą odpowiednią. Możemy też zdecydować się na zwrot i poszukać nowej fundamentalnej hipotezy.

Niestety, mimo iż Lean Startup podchodzi do procesu budowania biznesu w sposób naukowy, nie da się wskazać jednoznacznie momentu, w którym ze 100% pewnością możemy stwierdzić, że już teraz przyszedł najwyższy czas na zwrot. Wymaga to odwagi i przede wszystkim zmiany myślenia – nastawienia się na to, że każde potknięcie przybliża nas do pozyskania wiedzy, nauczenia się czegoś. Strach przed upadkiem może być tak duży, że wiele firm nigdy nie podejmuje tej decyzji, by wykonać zwrot i zmienić kierunek swoich działań. Ale w takich sytuacjach warto przypomnieć sobie, co jest główną przyczyną upadku startupów.