Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim w IT, czyli jak nie stracić pracownika.
Nowe pole gry
Obecny stan rynku pracy IT boleśnie pokazuje nam, jak krytycznym zasobem firmowym jest kapitał ludzki. Stawki nigdy nie były wyższe, ze względu na astronomiczne niedobory specjalistów. To przechyliło szalę władzy na stronę pracowniczą: firmy dawna firmy stosowały prawomocne listy intencyjne, w celu zapewnienia pracownika o zabezpieczonym miejscu pracy, aby wyeliminować ryzyko związane z wypowiedzeniem umowy u obecnego pracodawcy, a teraz powszechne staje się żądanie – tym razem ze strony firm – podpisania przez kandydata lojalki zobowiązującej do podjęcia pracy, często pod groźbą sowitej grzywny. Często nowo zatrudnieni pracownicy nie pojawiają się pierwszego dnia pracy, ponieważ do samego końca negocjują jak najlepsze umowy u kilku pracodawców jednocześnie, aby móc wybrać najbardziej korzystną, a tym samym – pozostawić inne firmy na lodzie. Konsekwencji nie trzeba chyba nikomu tłumaczyć, biorąc pod uwagę to, jak praco- i czasochłonne są procesy rekrutacyjne w firmach sektora IT.
Autorefleksja?
Dziwić może lakoniczne podejście bardzo wielu organizacji do zarządzania tym cennym, wyspecjalizowanym kapitałem ludzkim. Nie będę się tutaj zagłębiał w zarządzanie indywidualnymi jednostkami, ale chciałbym z lotu ptaka przyjrzeć się samym strategiom krótko- i długoterminowym oraz ich (często ignorowanym) konsekwencjom.
Na wczoraj
Wielkim problemem, z którym borykają się menedżerowie różnych szczebli, zwłaszcza w dużych korporacjach, jest kompletnie nieprzemyślane planowanie lub wręcz kompletny brak polityki kadrowej. Na początek warto wspomnieć o tym, że wiele dużych firm operuje na bazie rocznych budżetów. To strasznie zawęża perspektywę pracowniczą jedynie do aktualnych potrzeb, a – w połączeniu z często patologiczne złożonymi i rozwlekłymi w czasie procesami wewnętrznymi – skutkuje chaotycznym podejściem do zarządzania zapotrzebowaniem na siłę roboczą. Uniwersalnym przykładem jest sytuacja, w której pod koniec jednego okresu rozliczeniowego (zazwyczaj roku księgowego) domyka i koryguje się wydatki budżetowe przy jednoczesnym zamrożeniu rekrutacji oraz renegocjacji kontraktowych na okres nawet kilku miesięcy (często nawet w połączeniu z rutynowymi redukcjami osób zatrudnionych na kontraktach, a tym samym nie chronionych prawem pracy). Nie wiadomo przecież, jak będzie wyglądał budżet na przyszły rok, więc z perspektywy osób często oderwanych od codziennych realiów pracy o kilka poziomów, planowanie stałych kosztów względem tych niewiadomych jest po prostu zbyt ryzykowne. Doprowadza to do sytuacji, w której plany projektowe wyprzedzają możliwości produkcyjne firm, bo w momencie ustalenia ostatecznych budżetów na projekty mógł już upłynąć nawet miesiąc, dwa, a czasami nawet cały pierwszy kwartał roku. Dlatego w momencie zatwierdzeniach tych możliwości finansowych pojawiają się potrzeby rekrutacyjne „na wczoraj”. Z perspektywy biznesu bowiem upłynęło już bardzo dużo czasu, względem którego negocjowano budżety projektowe wraz z ich zakresem. W uproszczeniu dialog ten wygląda zazwyczaj następująco: strona „produkcyjna” deklaruje, że w danym budżecie i czasie dostarczy produkty lub rozwiązania, po czym – po negocjacjach ze sponsorem wewnętrznym lub zewnętrznym – podpisuje werbalny lub formalny kontrakt, wyszczególniający uzgodnione warunki. Jeśli rok ma 12 miesięcy, a w budżecie została zawarta produktywność całego tego okresu, to w przypadku, gdy opisane wyżej procesy trwają np. 2 miesiące, zostaje nam 10 miesięcy, w których projekt startuje z jednej strony z nadwyżką budżetową (bo przecież budżet nie był wykorzystywany), a z drugiej – z ogromnym opóźnieniem. Skutkiem tego, gdy wreszcie możliwe jest rozpoczęcie upragnionej rekrutacji, jest ona prowadzona od samego początku pod ogromną presją czasu. Skoro w projekcie jest nadwyżka pieniędzy, a czas nagli, firmy często oferują ponad rynkowe stawki i podkupują pracowników, którzy często nawet sami z siebie nie myśleli o zmianie pracy, ale są gotowi skusić się na sporo wyższe zarobki.
Konsekwencje
Jeśli na danym rynku pracy jest niewiele organizacji, które pracują w powyższym trybie, to zazwyczaj są one w stanie zaspokoić swoje potrzeby bez zaburzania całego sektora oraz oferowanych stawek. Niestety, w sytuacji, gdy takich firm jest więcej i okupują one znaczącą część lokalnego rynku, doprowadza to do opisanej we wstępie sytuacji, w której na przestrzeni krótkiego okres, bo 2 lub 3 lat, stawki pseudo rynkowe osiągają astronomiczny pułap. To z kolei prowadzi do rozpoczęcia niekończącej się pogoni za jak najwyższą pensją czy fakturą, co przy elastyczności umów B2B jest bardzo korzystne dla pracowników, ale z perspektywy organizacji, które często sprowadziły się do Polski w celu optymalizacji kosztów, stopniowo zmniejsza rentowność lokalnej działalności technologicznej. W perspektywie nawet kilku lat może to doprowadzić do stopniowego przesuwania miejsc pracy do tańszych lokalizacji (co już jest gdzieniegdzie obserwowane). Oznacza to, że rynek IT w Polsce zjada swój własny ogon. Firmy, które przyszły do nas w poszukiwaniu tańszych pracowników, teraz uciekają do Azji, a nam pozostaje tylko odliczać czas do pęknięcia tej rozdmuchanej bańki płacowej.
Kwestia perspektywy?
Skoro nawet ja, z mojej raczej niskiej pozycji na drabinie hierarchii korporacyjnej, jestem w stanie dostrzec powyższe trendy, to na pewno wysoko postawieni dyrektorowie, prezesowie, CTO, CIO, CEO oraz ludzie na innych trzyliterowych stanowiskach są tego świadomi. Jednak w większości przypadków nie ma to najmniejszego znaczenia, ponieważ głównym czynnikiem decyzyjnym (zwłaszcza w przypadku spółek akcyjnych) są pieniądze lub zwrot z inwestycji. To, w połączeniu ze średnim stażem pracy w jednej firmie osób na stanowiskach decyzyjnych, sprawia, że perspektywa strategiczna firmy nie jest wystarczająco szeroka, aby pozwolić na efektywne i długoterminowe zarządzanie kapitałem ludzkim. Nie pomaga fakt, że wielu z pracowników jest zatrudnionych na kontraktach i obracają się w tych samych realiach rynkowych, biorą udział w tym samym wyścigu szczurów, w którym jedyną różnicą jest liczba zer w wypłacie.
Alternatywa
Ale przecież na rynku są nie tylko duże firmy i międzynarodowe korporacje. Tak, ale te z kolei borykają się z innym problemem: oferowaną ścieżką rozwoju zawodowego. Powyżej opisana bańka przyciąga ludzi goniących za jak najwyższą stawką i pseudoprestiżem, związanym z pracą dla rozpoznawalnych marek. Naromiast ten segment rynku pracowniczego w sektorze IT – czy to ze względu na potrzebę większej stabilności zatrudnienia, czy niechęć do brania udziału w wyścigu szczurów, czy nawet autentyczne zadowolenie z charakteru pracy i atmosfery danej firmie – często zostaje zmuszony do zmiany pracy, aby dalej się rozwijać i podnosić kwalifikacje. Dzieje się tak dlatego, że mniejsze firmy, często o wąskim profilu działalności, osiągają przychody z bardzo określonych i namacalnych źródeł, u podnóża których znajduje się zazwyczaj zaledwie kilka lub nawet pojedynczy flagowy produkt cyfrowy. Co za tym idzie – nie posiadają wewnętrznego wachlarza projektów, między którymi pracownik mógłby przeskakiwać, aby kontynuować rozwój w ich obrębie. Dodatkowo firmy te często nie dysponują budżetami na tyle dużymi lub nie mają na tyle wolnej technologicznie mocy przerobowej, aby mocno inwestować w prace badawczo-rozwojowe. Z perspektywy pracownika skutkuje to określonym sufitem kompetencyjnym, który można w danej firmie osiągnąć.
Dochodzimy zatem do wniosku, że pracownicy sektora IT przy decyzji o zmianie pracy kierują się głównie dwiema pobudkami: finansami i możliwościami rozwoju. Oczywiście, trochę tutaj upraszczam i pomijam inne indywidualne kwestie, jak np. logistyka komunikacyjna czy konflikty interpersonalne.
Panaceum?
Jak zatem, w obliczu tej złożonej siatki zależności, zaplanować długoterminową strategię personalną firmy i czy w ogóle jest to możliwe? W mojej opinii jak najbardziej jest i wcale nie jest to aż tak skomplikowane. Z premedytacją pominę tutaj omawiane już wyżej i we wcześniejszych artykułach problematyki, związane z ogólnym i produktowym zarządzaniem oraz planowaniem przyszłościowym firmy, wykraczającym poza sam aspekt pracowniczy.
Krótko i na temat
Uważam, że jeśli chcemy zatrzymać pracownika, musimy zaspokoić jego dwie wyżej wymienione potrzeby: satysfakcjonującą oraz rozwojową pracę przy jednoczesnym poczuciu doceniania (w tym finansowego) przez pracodawcę wartości wnoszonej przez daną jednostkę do organizacji. Niby oczywiste, a jednak w praktyce z różnych powodów, czy to indywidualnych decyzji, czy procesów wewnątrzorganizacyjnych, staje się bardzo utrudnione lub wręcz niemożliwe.
Ścieżka kariery
Przyjrzyjmy się zatem dość ogólnemu schematowi oraz etapom kariery w branży IT. W dużym uproszczeniu: osoba wchodząca na rynek pracy bardzo szybko zyskuje na wartości, częste jest podwojenie pensji wejściowej dla osoby na stanowisku juniorskim w przeciągu roku lub dwóch od rozpoczęcia pracy zawodowej. Dzieje się tak, oczywiście, z powodu ogromnego niedoboru pracowników na rynku, więc nawet niewielkie doświadczenie jest już bardzo pożądane, oraz faktu dramatycznie szybkiego przyrostu kompetencji zmotywowanych, często młodych, pracowników. Sytuacja nieco stabilizuje się w środkowych widełkach stażowych, określanych często mianem regulara lub mida, tylko po, to by znów wystrzelić do bardzo wysokich stawek w przypadku seniorów, tech leadów, architektów czy głównych programistów. I tutaj powód jest taki sam, jak w przypadku juniorów.
Od początku do końca
Od wejścia na rynek do osiągniecia wyżyn karierowych może upłynąć bardzo zróżnicowana ilość czasu. Juniorem można być rok, dwa lata lub nawet pięć, w zależności od indywidualnych możliwości rozwojowych oraz sytuacji zatrudnienia, przekładającej się na projekty i technologie, z którymi ma się kontakt. Tak samo na poziomie regulara można spędzić dobre kilka lat lub nawet nigdy poza niego nie wykroczyć – sam osobiście spotkałem się takimi przypadkami. Seniorem można zostać w okresie nawet tak krótkim, jak kilka lat, w zależności od czynników wewnętrznych i zewnętrznych, lub dążyć do niego przez dekadę lub dwie. Poziomu lidera czy architekta nie osiąga większość programistów, o stanowisku głównego programisty już nie wspominając. Okazuje się, że ścieżka kariery danego pracownika może zostać przebyta wewnątrz danej firmy nawet w kilka lat dramatycznie przekracza perspektywę corocznego planowania budżetowego większości firm. W dalszej analizie pominiemy przypadki osób, które osiągnęły karierowe plateau i w pewnym sensie spoczęły na laurach, czy to z powodu stagnacji, czy wewnętrznie postrzeganego komfortu zawodowego.
Demografia
Przyjrzymy się zatem temu, jaki zakres rozwojowy oferuje dana organizacja względem ogólnej ścieżki kariery, oraz temu, czy zaspokaja podstawowe potrzeby pracownika na przestrzeni czasu, w którym następuje postęp i pięcie się przez kolejne szczeble hierarchii zawodowej. Niezadowolony lub niedoceniony pracownik w większości przypadków odejdzie z firmy, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Dodatkowo, z przyczyn niezależnych od pracodawcy, zawsze będzie występować rotacja personalna w firmie, a złotym standardem zdrowego jej poziomu jest ogólnie przyjęta wartość, która nie przekracza 10% procent w skali roku. Ok, skoro doprecyzowaliśmy zakres próby analitycznej, to czas odpowiedzieć na podstawowe pytania zadane na początku tego paragrafu. Czy dana firma umożliwia przejście kolejnych etapów rozwoju w akceptowalnym przez obydwie strony czasie oraz jak szybko osiągnięty zostanie sufit rozwojowy wewnątrz danej organizacji? Tutaj warto zaznaczyć, że piramida organizacyjna, jak w każdym innym sektorze, zwęża się ku górze. Zazwyczaj istnieje w niej bardzo określona i ograniczona liczba stanowisk uważanych za liderskie czy decyzyjne, a to z kolei może skutkować odbiciem się od awansowego muru pomimo hipotetycznej ciągłości rozwojowej. W skrócie: jeżeli mamy w firmie jedno stanowisko architekta, a ktoś osiągnie poziom kompetencji, który umożliwia mu awans właśnie na to stanowisko, ale które w danym momencie jest już zajęte, to osoba ta będzie zmuszona szukać go gdzie indziej. Tak samo dzieje się w sytuacji swoistej monokultury stażowej, gdy firma, na przykład, zatrudnia wyłącznie doświadczonych pracowników, kompletnie pomijając osoby początkujące czy absolwentów. Prędzej czy później pojawi się konkurencja oraz potencjalne konflikty wewnątrzorganizacyjne, ponieważ logiczne jest, że nie da się zarządzać i utrzymać armii pełnej generałów, gdzie każdy chce wydawać rozkazy, ale brakuje rąk do ich wykonywania.
Jednopodmiotowa ciągłość zatrudnienia
Spójrzmy zatem szerzej na tę problematykę i omówione części składowe. W celu optymalizacji polityki kadrowej, w połączeniu ze zminimalizowaniem rotacji, poza oczywistym wynagrodzeniem i satysfakcją z pracy, każda organizacja powinna przyjrzeć się swojej dystrybucji demograficzno-stażowej oraz potencjalnym roszadom wewnętrznym i awansom. Następnie powinna tak zaplanować indywidulane plany rozwojowe, aby umożliwić swoim pracownikom jak najpłynniejsze przejście przez kolejne szczeble kariery i zminimalizować przedwczesne odbicie się od sufitu hierarchicznego na przestrzeni pewnego horyzontu czasowego. Innymi słowy: każda organizacja powinna stworzyć i wdrożyć strategie retencyjną przygotowaną oraz dopasowaną do faktycznych potrzeb i rzeczywistości kadrowej.
Wnioski nieoczywiste
Mając na uwadze całość problematyki omówionej w tym oraz poprzednich moich artykułach, chciałbym się ponownie odnieść do jednego, kategorycznie patologicznego paradygmatu współczesnego rynku IT, czyli tego, do jakiego stopnia wszystkim rządzą pieniądze czy budżety. Współczesna rzeczywistość bardzo dosadnie pokazuje nam, że krótkowzroczność dużo kosztuje, ale mimo tego w wielu organizacjach nadal brak jest jakiejkolwiek wizji długoterminowej – i to nie tylko w kwestiach zarządzania kapitałem ludzkim. Zdaję sobie sprawę, że nikt nie jest w stanie precyzyjnie rozplanować dekady czy nawet kilku lat rozwoju zawodowego dla każdego pracownika w obrębie swojej organizacji, ale można wytyczyć ogólny kierunek oraz określić politykę wewnętrzną tak, aby później już tylko korygować szczegóły wdrożeniowe. Taki swoisty, o zgrozo, Agile w kontekście pracowniczym.
