Organiczne IT. Manifest antytransformacyjny
Agile, DevOps, SAFe, chmura… Ledwo osiądzie kurz po jednej fali transformacyjnej, a już pojawiają się, niczym grzyby po deszczu, kolejne inicjatywy, które wymagają szkoleń, konferencji, certyfikatów, książek oraz niezastąpionej pomocy konsultantów, poszukujących kolejnych wyzwań, które przyniosą im strumień sukcesów, którymi będą mogli się pochwalić na LinkedInie.
Status quo – problem niemierzalności
Jak natomiast takie sukcesy wyglądają w praktyce? Tego, niestety, nie wie nikt, ponieważ rzeczą wręcz niespotykaną jest zbieranie jakichkolwiek metryk, które mają na celu empiryczne pokazanie zysków transformacji. A jeszcze rzadziej, o ile w ogóle, można się spotkać z wartościami bazowymi, do których możemy porównać metryki po zakończeniu tych procesów. Biorąc pod uwagę to, że istnieje bardzo dużo metryk, które dają wgląd w kwestie jakości i wydajności procesów technologicznych oraz okołoprojektowych (takich, jak pokrycie testami, czas wdrożenia produkcyjnego, liczba zgłaszanych błędów, stabilność środowisk czy też retencja i rotacja pracowników oraz cała masa innych danych) jest to dla mnie wręcz nie do pojęcia. Dlaczego zatem transformacje wyglądają tak jak wyglądają?
Po pierwsze: organizacje często nie mają wdrożonych żadnych metryk jakościowych. W najlepszym wypadku mamy dostęp do ograniczonych statystyk oraz danych historycznych lub anegdotycznych, względem których moglibyśmy zinterpretować metryki zebrane w trakcie procesu transformacyjnego organizacji – więc brakuje nam przedwdrożeniowych poziomów bazowych. Po drugie: samo zbieranie metryk w trakcie wdrażania szeroko zakrojonych zmian organizacyjnych jest ogromnie problematyczne i boryka się z tymi samymi problemami metodycznymi, co badania epidemiologiczne. Mówimy tu o tzw. efekcie potwierdzenia (confirmation bias): skoro wdrażane rozwiązanie ma przynieść poprawę, to po jego wprowadzenie musi być lepiej, czyli mamy zbyt wąski horyzont analityczny i wybiórczą analizę danych, często w perspektywie bardzo spłyconego kontekstu interpretacyjnego. Po trzecie: ze względu na bardzo długi czas wdrażania nowych metodologii mamy do czynienia z wieloma czynnikami spoza zakresu transformacji, które mogą mieć ogromny wpływ na percepcję sukcesu lub porażki tych zmian. Czasem odejście nawet jednego pracownika może nieść daleko idące konsekwencji operacyjne i jakościowe (albo odwrotnie – może je usprawnić lub poprawić relacje interpersonalne w organizacji). Tak samo jedna nowo zatrudniona osoba może przynieść ogrom pozytywnych lub negatywnych zmian. Niestety, takie niemierzalne w kontekście transformacji elementy są często interpretowane przez pryzmat wspomnianego efektu potwierdzenia – zmiana na gorsze jest widziana jako skutek stanu rzeczy, od którego odchodzimy, a każda zmiana na lepsze jest odbierana jako pozytywny wpływ procesu wdrażania nowej metodologii lub polityki wewnętrznej. W rzeczywistości zazwyczaj obserwowane skutki nie mają nic wspólnego z postrzeganymi przyczynami lub mają wpływ na nie jedynie jako część składowa bardzo złożonej siatki zależności procesowych i wewnątrz organizacji.
W krzywym zwierciadle
Jak zatem można w ogóle ogłaszać sukces zmian, jeśli brak dowodów w postaci miarodajnych statystyk? Skupiając się na fakcie wdrożenia poszczególnych elementów nowych metodologii, a nie na efektach samych zmian. Co mam przez to na myśli? Na przykład: uznajemy za fakt sukces wdrażania metodologii Agile po samej implementacji Scruma czy przejściu na pracę w Sprintach. Mamy Retro? Są estymaty i wykres spalania sprintu? Wszystko zatem jest na najlepszej drodze do sukcesu! Niestety, patrząc na transformacje z tej perspektywy, kompletnie ignorujemy wpływ tych zmian na faktyczną jakość czy wydajność procesów wytwarzania produktów cyfrowych. Nie mam przez to na myśli, że takie zmiany nie mogą czy że nie przynoszą wymiernych zysków, ale ich interpretacja jest często kompletnie zniekształcona i niemiarodajna czy nawet niewiarygodna. Dlaczego zatem, wobec braku jakichkolwiek dowodów na skuteczność zmian wprowadzanych przez transformacje, tak dużo firm czy korporacji decyduje się na ich wdrażanie?
Motywacja
W mojej ocenie w omawianym kontekście istnieją dwie bazowe motywacje: chęć poprawy jakości oraz potrzeba podniesienia wydajności. Upraszczając: organizacje chcą robić rzeczy lepiej, ale jednocześnie też szybciej. Samo to jest już ogromnie problematyczne i prowadzi do całej masy problemów. Przecież każdy z nas, czy to programista piszący nowe rozwiązanie, czy domowy hobbista jakiejkolwiek dziedziny doskonale, wie, że najpierw trzeba się nauczyć coś robić, a później dopiero, poprzez ćwiczenia i ciągłą praktykę ,można się nauczyć robić coś szybciej. Pomijam już dla mnie oczywisty fakt, że wydajność wynika z jakości. To połączenie optymalizacji jakościowej z presją czasową prowadzi w większości sytuacji do zastąpienia istniejących patologii procesowych nowymi. Skoro już na pierwszy rzut oka założenia procesu transformacyjnego są wręcz absurdalne, to dlaczego nadal nie słuchamy zdrowego rozsądku, krzyczącego do nas o oczywistych czerwonych flagach? Powód jest bardzo prosty i pojawia się obecnie w prawie wszystkich aspektach naszego codziennego życia, czy to prywatnego, czy zawodowego: marketing. Tak, jak zawsze znajdzie się osoba, która uwierzy handlarzowi sprowadzanych aut, że Niemiec płakał jak sprzedawał, a stosunek ceny oferowanego pojazdu do średniej wartości rynkowej to niespotykana okazja, tak samo dyrektorzy firm i korporacji naiwnie łykają marketingowe frazesy – bo chcą w nie wierzyć.
Zbyt piękne, żeby było prawdziwe
Skoro każdy zna powyższe powiedzenie, to przecież powyżej opisane sytuacje nie powinny mieć w ogóle miejsca. Dlaczego zatem, mimo wszystko, są one tak powszechne? Otóż jest jeden bardzo ważny czynnik, mający wpływ na podejmowane decyzje: kompletny lub bardzo znaczący brak wiedzy domenowej, czyli innymi słowy: brak jakiegokolwiek zrozumienia omawianej tematyki. Zbyt ostro? Krzywdząco? Nie w mojej opinii, wystarczy bowiem wygooglować daną osobę decyzyjną, aby zweryfikować, jakie ma kwalifikacje do podejmowania decyzji w odniesieniu do procesów, które mają wpływ na bardzo techniczne, wysoko wyspecjalizowane czy niszowe zagadnienia i problematyki. Jak bolesna by ta prawda nie była, to podstawowym problemem większości organizacji – czy to mniejszych, gdzie decyduje „Pan Prezes”, czy tych większych, gdzie decyduje zarząd czy „Pan Dyrektor” – jest często właśnie odseparowanie decyzyjności od kompetencji. Nie mam przez to, oczywiście, na myśli, że osoby podejmujące takie decyzje są kompletnie niekompetentne, a tylko to, że nie mają wystarczającej wiedzy w obszarze, którego te decyzje dotyczą.
W poszukiwaniu prawdy
Kto zatem powinien decydować o podejmowaniu szeroko rozumianych transformacji? Tutaj chciałbym już przejść do meritum artykułu – w mojej opinii odpowiedź na to pytanie brzmi: NIKT! Cała koncepcja naprawiania i usprawniania organizacji oraz jej procesów przez arbitralne i dogmatyczne wdrażanie uogólnionych wytycznych, sformułowanych na bazie wyizolowanych przypadków, w dodatku często w bardzo konkretnych warunkach, jest dla mnie, delikatnie to ujmując, irracjonalna. Wyobraźcie sobie, że cieknie wam kran, więc dzwonicie po hydraulika, a on, po zapewnieniu o sukcesie naprawy, ale bez nawet wejścia do pomieszczania, w którym kran się znajduje, mówi, że należy zacząć od wymiany całej instalacji hydraulicznej. Czy to wystarczająco absurdalna metafora, aby odzwierciedlić patologie schematu transformacyjnego? Podejmowanie często dramatycznych w skutkach decyzji, na podstawie bardzo ogólnikowych wytycznych, pod przewodnictwem często ewangelizującego eksperta, jest dla mnie jak prowadzenie kulawego przez ślepca.
Do sedna
Dlaczego, w odniesieniu do metafory z kranem, w obliczu bardzo konkretnego i namacalnego problemu, następuje drastyczna zmiana perspektywy zamiast analizy i rozwiązania danej sytuacji? Ponieważ każdy z nas ma przynajmniej na tyle zdrowego rozsądku i podstawowej wiedzy hydraulicznej, aby natychmiast zorientować się, że nie tędy droga i może powinniśmy zasięgnąć drugiej opinii. Jednak w kontekście wyżej omówionych jednostek decyzyjnych, w kontekście wysoko wyspecjalizowanych technologii, już niestety tak nie jest. To sprowadza nas do esencji tego artykułu: skoro obecnie mamy do czynienia z tak patologicznymi procesami, to jak je naprawić? Poprzez coś, co nazwałbym w tym kontekście metatransformacją, czyli zmianą samego naszego podejścia, sposobu analizowania i rozwiązywania problemów poprzez te nieszczęsne transformacje.
Manifest
Skoro już tak zuchwale i zdecydowanie wytknąłem patologiczny charakter samych założeń wdrażanych transformacji, to powinienem zaproponować alternatywę, prawda? Skoro nie tak, to jak? No i właśnie: nijak! Właśnie ten pęd za uniwersalnym panaceum metodologicznym doprowadził do obecnej sytuacji i pozwolił na rozpasanie całego sektora ewangelizujących konsultantów oraz specjalistów ds. transformacji – i czas wreszcie z tym skończyć. Nie ma uniwersalnych metodologii, nie ma jednej właściwej odpowiedzi na wszystkie nasze problemy. Dość! Tak ślepo podążaliśmy za przywództwem technologicznych mesjaszy, że nie zorientowaliśmy się, gdzie nas prowadzą – a zaprowadzili nas do kompletnego chaosu. Oczywiście, że poszczególne przesłanki wybranych metodologii będą miały zastosowanie w odpowiadającym im kontekście, dzięki czemu przyniosą zmianę na lepsze. Rozwiązanie problemu musi jednak wynikać bezpośrednio z jego analizy.
Organiczne IT
Chciałbym napisać, że długo i mocno zastanawiałem się jak nazwać ten nurt „filozoficzny”, ale tak naprawdę to określenie przyszło do mnie samo po napisaniu poprzedniego artykułu – ot, taki naturalny zbieg okoliczności. To jest to, czego – według mnie – brakuje obecnie w sektorze IT, to moja antyteza omówionej patologii transformacyjnej. Każdy programista, analityk, tester, designer czy dowolny inny członek zespołu czy organizacji technologicznej na pytanie o najbardziej utrudniające pracę problemy technologiczno-procesowo-organizacyjne odpowie nam konkretnymi, wręcz namacalnymi sytuacjami i wyzwaniami, z którymi boryka się na co dzień (często nawet powie nam, jak zaistniałe problemy rozwiązać). To jest właśnie sedno sprawy, bo w rzeczywistości wdrażane rozwiązania nijak się mają do tych właśnie, oddolnie raportowanych, problemów czy sugerowanych zmian. Tylko poprzez zmianę dynamiki procesów decyzyjnych, porzucenie pędu za abstrakcyjnymi dogmatami i otwarcie się na dialog ze wszystkimi stronami będziemy mogli uzdrowić obecnie chorą sytuację wewnątrz organizacji i skupić się na rozwiązywaniu faktycznych problemów – a nie tych wyimaginowanych czy wmówionych nam przez objazdowego znachora naciągacza.
Śmierć ego, niech żyje kolektyw!
Zmierzając ku końcowi tego artykułu, chciałbym się jeszcze odnieść do tematyki poruszonej w jednym z moich poprzednich artykułów, opublikowanych na łamach Product Design Magazine, pod tytułem „Ego kontra jakość”. Poruszana w nim problematyka leży u samych podnóży omawianego zagadnienia i stoi na przeszkodzie w drodze do oświecenia. Niestety, często węzłem gordyjskim w poszukiwaniu prawdy jest autopercepcja nasza lub naszych współpracowników czy przełożonych. Kompetencje są często postrzegane jedynie przez pryzmat pozycji w hierarchii organizacyjnej, a nie merytorycznej wiedzy czy umiejętności. Tak samo staż pracy w danej firmie czy korporacji może pełnić rolę substytutu kwalifikacji zawodowych, gdyż osoby o wyrobionej i ugruntowanej pozycji, popartej siecią znajomości wewnątrz organizacji, często mają większy posłuch u swoich możnowładców niż świeżo zrekrutowany pracownik, niezależnie od indywidualnych kompetencji. Nadszedł zatem czas, w imię przenajświętszej i szeroko rozumianej jakości, odrzucić stare archaiczne struktury, uniemożliwiające rozwój zarówno indywidualny, jak i kolektywny. W poprzednim numerze nawoływałem do spojrzenia na codzienną rzeczywistość zawodową przez pryzmat wszystkich pozostałych członków zespołów, nawet (a czasem zwłaszcza) tych o kompletnie odmiennych profilach kompetencyjnych i z innym zakresem odpowiedzialności. Teraz ponawiam ten apel pod godłem oddolnej kontrrewolucji antytransformacyjnej.
Nie po to zatrudnia się specjalistów, żeby im mówić, co mają robić
To spolszczone wyrażanie może nie jest tak popularne, jak w oryginale, ale jest kluczową składową całej omawianej problematyki. Jak już wcześniej wspomniałem, obecnie często nie ma już korelacji pomiędzy stopniem w hierarchii organizacyjnej a kompetencjami zawodowymi w konkretnym obszarze specjalizacji technologicznej – dlatego musi powstać nić porozumienia i wzajemnego zaufania, niezależnie od tego, jaki mamy tytuł w stopce mailowej. Wszyscy, z drobnymi wyjątkami, oczywiście, naturalnie dążymy do jakości. Zwłaszcza w IT zatrważająca większość pracowników chce się uczyć nowych rzeczy i nieustannie rozwijać zawodowo. Tak samo wszyscy chcemy pracować w najbardziej wydajny sposób i dostarczać jak najlepsze produkty. Dlatego też nie tylko nie ma w IT miejsca na arbitralne decyzje, ale wręcz absolutnie nie ma takiej potrzeby. Tradycyjny model, w którym przełożony był faktycznie zazwyczaj osobą bardziej kompetentną, przez co także decyzyjną, absolutnie się w dzisiejszych czasach nie sprawdza, a usilne próby utrzymania tego archaicznego statusu quo działają na niekorzyść wszystkich zaangażowanych stron. Pozwólmy oraz zaufajmy wykwalifikowanym specjalistom działać.
Podsumowanie
Na koniec zostawię kilka zdań podsumowania. Nawiązujcie ze sobą interdyscyplinarny, niezależnie od roli, pozycji czy stażu. Słuchajcie się nawzajem uważnie i dążcie do zrozumienia problemów, które napotykacie, zanim zaczniecie kuć dziury w ścianach. Metoda prób i błędów działa w określonych sytuacjach, z reguły, gdy koszt i konsekwencje iterowania są znikome lub akceptowalne. Eskalujcie problemy do skutku, sugerujcie implementowalne rozwiązania. Zbierajcie empiryczne metryki i analizujcie trendy. Rozwiązujcie indywidualne problemy, naprawiajcie konkretne procesy – jeden pod drugim. Nie ewangelizujcie. Zdroworozsądkowo i analitycznie podchodźcie do nowych metodologii i wdrażajcie tylko te ich elementy, które rozwiązują istniejące problemy lub optymalizują procesy faktycznie wymagające optymalizacji. Nie akceptujcie dogmatów i nie ufajcie mesjaszom gwarantowanego sukcesu. Ku chwale jakości!
