Informacja zwrotna i budowanie zespołu.

Zapewne masz do czynienia (pracując w zespole czy jako specjalista w firmie) z informacją zwrotną, która przybiera różne formy i jest wykorzystywana na wiele sposobów. Mimo wszystko na początku krótko wyjaśnię, czym ona jest i jaki niesie ze sobą cel.

Wokół Agile’a „Przekonaj się do feedbacku”

Feedback to przekazanie drugiej osobie lub grupie osób swoich obserwacji, spostrzeżeń na temat wykonanej pracy, zachowania, które miało miejsce. Dzięki informacji zwrotnej wiemy, w jaki sposób wykonana praca wyglądała w oczach drugiej osoby i jaki miała na nią wpływ. Teoria, jak zawsze, brzmi prosto, ale zastosowanie stawia wiele pytań i często wiele nieporozumień wśród ludzi. Zastanawiasz się, dlaczego tak jest?

Moim zdaniem wynika to i z obawy przed reakcją osoby otrzymującej feedback, i z braku wiedzy o tym, jak to najlepiej zrobić. Do tego często dochodzi pośpiech, ciągły brak czasu na refleksję i zastanowienie się, co można poprawić, aby było lepiej, lub co było pozytywnego, aby to kontynuować. Wszystko to powoduje, że do informacji zwrotnej mniej się przykładamy lub całkowicie ją wykluczamy z naszej tzw. listy „to do”.

Co można zmienić, aby temu zapobiegać i ostatecznie nauczyć się dawania informacji zwrotnej w zwariowanym życiu? Jest na to kilka sposobów, które przedstawiam w dalszej części artykułu.

Wybierz najlepszy moment

Zastanów się, kiedy mógłbyś udzielić komuś informacji zwrotnej. Poprzez „kiedy” nie mam na myśli określenia godziny i dnia, ale wskazanie przestrzeni lub momentu, który występuje podczas wykonywanych czynności i będzie odpowiedni, aby dać lub poprosić kogoś o informację zwrotną. Załóżmy, że jako UX designer wskazałam takie momenty, jak: zebranie opinii od zespołu programistów na temat pierwszej wersji makiety aplikacji mobilnej i oddanie projektu treści przez copywriterów. Idealnym momentem, jeśli będę chciała przekazać feedback może być etap zbierania wymagań od klienta na pierwszym warsztacie.

Jak widzisz, po dłuższym zastanowieniu, można znaleźć momenty podczas swojej pracy, gdzie uzyskana lub przekazana informacja zwrotna będzie wartością dodaną do dalszych etapów pracy. Identyfikacja tych momentów umożliwi Ci wypracowanie rutyny w dawaniu feedbacku. Wiesz wtedy, że po X etapie warto zebrać lub dać feedback. Gwarantuję Ci, że z każdą kolejną wymienioną informacją, będziesz miał/miała więcej motywacji, aby znaleźć na nią czas i pamiętać o niej.

Wykorzystaj metodę

Ważną rzeczą jest ułożenie sobie w głowie lub spisanie planu rozmowy. Celem planu rozmowy nie jest spisanie każdego słowa, którego będziesz chciał/chciała użyć w rozmowie, ale rozpisanie ogólnych punktów. Da Ci to poczucie bezpieczeństwa i przygotowania. Sprawdzonym szkieletem rozmowy może być wybrana przez Ciebie metoda do udzielania feedbacku. W sieci znajdziesz mnóstwo inspiracji. Bardzo polecam jedną z metod, która ma prostą strukturę, jej instrukcja nie zajmuje całej kartki A4 i nie jest to popularna „kanapka”! 😉 Jest to metoda SBI, czyli S – situation (sytuacja), B – behaviour (zachowanie), I – impact (wpływ).

Przykład z wykorzystaniem tej metody może brzmieć następująco: W momencie, gdy zmieniono główną kolorystykę aplikacji na ostatni moment, (sytuacja) bardzo się zdziwiłam i zestresowałam. Przez tę zmianę oddaliśmy projekt z tygodniowym opóźnieniem (wpływ).
Na podstawie tego przykładu spróbuj utworzyć informację zwrotną, odnoszącą się do tego, co chcesz przekazać rozmówcy.

Nie można zapomnieć o zasadach

Najważniejsze jednak z tego wszystkiego jest to, aby trzymać się pewnych zasad udzielania informacji zwrotnej.

Pierwszą z nich jest używanie wyłącznie faktów, które miały miejsce. Nie możemy bazować
na swoich domysłach czy opiniach. Przykładem faktu może być to,
że Twój warsztat, który przeprowadziłeś/przeprowadziłaś, zakończył się o czasie. Jako osoba dająca feedback byłeś/byłaś tam i doświadczyłeś/doświadczyłaś tego, że prezentacja zakończyła się o czasie.

Druga zasada: nie udzielaj informacji zwrotnej z pomocą pośredników. Jest to Twoja informacja zwrotna, więc Ty udziel jej osobiście.

Trzecia: nie odwlekaj udzielenia informacji, np. przez miesiąc po wystąpieniu zdarzenia. Im szybciej to zrobisz, tym lepiej. Kto by chciał dostać informację zwrotną po miesiącu od zastanej sytuacji, hm?

Czwarta, rzadko wspominana, ale bardzo ważna zasada: zadbaj o miejsce udzielenia feedbacku. Dużo łatwiej będzie go przekazać, gdy będziesz sam na sam z osobą, której udzielasz informacji. Dodatkowe odgłosy w tle, pochodzące z open space’u, mogą tylko rozproszyć wasze skupienie. Poza tym: nikt nie lubi, gdy ktoś niepożądany podsłuchuje.

Wykorzystaj powyższe rady i spróbuj wcielić w życie przekazywanie i odbieranie feedbacku jako coś zupełnie naturalnego. Pamiętaj: „sharing is caring” – to, że ktoś przekazuje informację zwrotną oznacza tylko jedno: że zależy mu na usprawnieniu środowiska pracy oraz na rozwoju zawodowym osób, które są wokół.

„Budowanie efektywnego zespołu”

Początki budowania zespołu nie należą do najłatwiejszych etapów – zarówno dla nowych członków zespołu, jak i samego lidera. Pamiętasz swój pierwszy dzień w nowym zespole? Wokół Ciebie kilka nieznajomych twarzy, nieśmiałość i ciekawość wisząca w powietrzu. Znane, prawda?
Około 50 lat temu psycholog Bruce Tuckman zdefiniował cztery etapy, przez które przechodzi zespół. Są to: formowanie, normowanie, docieranie i działanie zespołu (ang. forming, norming, storming, performing), które składają się na tzw. model Tuckmana. Pomimo tego, że pół wieku to bardzo dużo i wiele się zmieniło, jeśli chodzi o podejście w zarządzaniu zespołami, warto zastanowić się, na jakim etapie rozwoju jest Twój zespół i porównać sobie charakterystyki określone przez Tuckmana. Dzięki temu znajdziesz pewne odpowiedzi na niektóre pytania, które Cię nurtują.

W tym wydaniu magazynu chcę Ci przedstawić to, co lider/manager może zrobić, aby wesprzeć swój zespół w pierwszych etapach współpracy.

Jaki jest cel w tym, że jesteśmy zespołem?

Jeśli mówimy o budowaniu zespołu, w pierwszej kolejności musimy zadbać o cel jego istnienia. Pewnie wiesz, że zebranie grupy ludzi i przekazanie im pracy do wykonania to jeszcze nie budowanie zespołu: zespół jest wtedy, gdy mamy grupę osób, która ma interakcję ze sobą i jest połączona wspólnym celem, który został postawiony do osiągnięcia. Dlatego tak ważne jest, aby lider zadbał o przedstawienie tego celu zespołowi i wyjaśnił, po co został on utworzony.
Informacja, która mówi o tym, po co coś robimy oraz gdzie wspólnie dążymy jako zespół, daje dodatkową motywację do pracy. Nikt nie lubi wykonywać czegoś bez posiadania wiedzy o tym, po co coś robi. Jako lider pamiętaj również, aby cel został wytłumaczony w sposób jasny dla każdego członka zespołu. Upewnij się, że każdy rozumie go tak samo. Dzięki temu unikniesz potencjalnych nieporozumień w zespole. Wysyłanie prezentacji z celem do osiągnięcia nie zawsze może okazać się dobrym sposobem. Dlatego też proponuję Ci jedno z przykładowych ćwiczeń warsztatowych, które sprawdzi się, gdy będziesz definiował cel dla zespołu. Jeśli organizacja daje Ci możliwość, abyś wspólnie z zespołem określił cel ich istnienia, wykorzystaj to i zróbcie to razem. Pierwszym krokiem w ćwiczeniu jest zebranie zespołu w jedno miejsce. Najlepiej sprawdzi się pokój konferencyjny, a jeśli nie ma takiej możliwości, spotkanie online musi wystarczyć. Przy okazji: bardzo Ci polecam tablice online do wykorzystania: Miro lub Jamboard. Następnie na jednej większej kartce napisz cel, jaki ma organizacja lub wasz dział – dzięki temu łatwiej będzie wam określić, jak cel zespołu może przyczynić się do osiągnięcia celu organizacji oraz – przy okazji – nie będziecie oderwaną jednostką w firmie, która działa w całkowicie drugą stronę. Gdy już masz spisany główny cel, poproś każdego z członków zespołu o wypisanie pomysłów na to, w jaki sposób mogą przyczynić się do jego osiągnięcia. Im więcej powstanie pomysłów, tym dla Was korzystniej. Z zebranych pomysłów wybierzcie np. pięć najlepszych, które Waszym zdaniem wpisują się w cel firmy, a ich realizacja przyniesie wam najwięcej radości (radość = dużo się nauczycie, poznacie nowe technologie itp.). Na podstawie tych pięciu wybranych dokonajcie kolejnej selekcji, aby zawęzić wybór tylko do jednego celu. Takie ćwiczenie to super start na rozpoczęcie współpracy z zespołem. Każdy z członków zespołu dodaje swoją część i bierze udział w definiowaniu celu. Zawsze cel określony przez sam zespół będzie bardziej motywował niż ten przypisany np. przez Zarząd. Ponadto pozytywnym „efektem ubocznym” tego spotkania będzie integracja zespołu.

„Jak masz na imię?” już nie wystarczy

A jeśli już o integracji mowa: bardzo ważnym wsparciem dla zespołu będzie stworzenie przestrzeni, gdzie ludzie będą mogli się lepiej poznać i mieć więcej informacji na temat innych członków zespołu niż tylko ich imiona. Jest to istotne, bo dzięki temu poziom zaufania w zespole będzie nieco wyższy niż na początku i zmniejszą się obawy, które pojawiają się zawsze, gdy zaczynamy działać w nowym dla nas środowisku. Jednym z ćwiczeń, które możesz wykorzystać, jest zebranie wszystkich członków zespołu i poproszenie ich o odpowiedzenie na takie pytania jak:

• czym się interesujesz,
• czy lubisz podróżować,
• gdzie wcześniej pracowałeś,
• jaka jest twoja ulubiona
  kuchnia etc.

Po zebraniu wszystkich odpowiedzi możecie „zgrupować” osoby, które mają wspólne zainteresowania. Zobaczysz, że takie ćwiczenie będzie dobrym wprowadzeniem do dalszych rozmów i przełamie pierwsze lody.

Nowy zespół to nowe zasady współpracy

Pamiętaj, że to, co funkcjonowało w Twoim poprzednim zespole, niekoniecznie zadziała w nowym lub będzie dla wszystkich zrozumiałe. Jako lider musisz pamiętać, aby ustalić z zespołem to, w jaki sposób chcecie ze sobą współpracować, czego potrzebuje każdy z członków zespołu, aby praca przebiegała w komfortowych warunkach. Zespół to zbiór różnych charakterów i preferencji, więc bardzo ważne jest, aby zasady współpracy opracować w fazie formowania się. Wspólnie opracujcie tzw. kontrakt współpracy: w takim kontrakcie można zawrzeć np. to, w jakich godzinach zespół jest dostępny czy jakie wartości są dla niego najważniejsze. Zalecam, aby taki kontrakt spisać w Waszym ogólnodostępnym miejscu, a jeśli któryś z członków zespołu złamie jedną z waszych zasad, możecie wspólnie odwołać się do kontraktu. Tak, jak zespół się zmienia im dłużej ze sobą współpracuje, tak spisany kontrakt również może ulegać zmianom. Pamiętaj tylko, aby każda zmiana była omówiona wspólnie ze wszystkimi osobami, których on dotyczy. Rzecz, na którą chciałabym abyś zwrócił/zwróciła uwagę, to omówienie odpowiedzialności w zespole. Każdy z członków zespołu musi wiedzieć, co do niego należy oraz na co może liczyć od pozostałych osób. Odpowiedzialność i poszczególne role można zdefiniować wspólnie, w zespole – tak, jak spisywanie kontraktu. Wykorzystaj do tego format burzy mózgów, aby zebrać pomysły. Następnie wybierzcie te opcje, na które zgadza się cały zespół. Spisanie odpowiedzialności ról wiele wyjaśni oraz uporządkuję dalszą pracę.

Czujne oko lidera

Gdy minie jakiś czas od rozpoczęcia wspólnego projektu, warto, abyś zwrócił/zwróciła uwagę na to, jak zespół nabiera tempa i czy rzeczywiście współpracuje jak zespół, a nie grupa ludzi. Tym, co może Ci pomóc, jest wykorzystanie modelu przezwyciężania 5 dysfunkcji pracy zespołowej, opisanego przez Patricka Lencioniego. Model ten umożliwi dokonanie oceny sytuacji i nadanie priorytetów w sprawach, które są ważne, jeśli mówimy o budowaniu zespołu. Do dysfunkcji pracy zespołowej należą: brak zaufania, strach przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności oraz brak dbałości o rezultaty.
W krótkich zdaniach przedstawię Ci, co stoi za poszczególnymi dysfunkcjami.

Zaufanie to podstawa funkcjonowania zespołu, bo bez niego zespół nie zdoła wiele osiągnąć. Brak zaufania w zespole to ciągłe spory, zamiatanie ważnych informacji pod dywan, brak poczucia bezpieczeństwa.

Strach przed konfliktem przejawia się w spotkaniach zespołowych, na których w większości słychać raczej ciszę niż energiczną dyskusję i konstruktywną wymianę zdań. Trzeba więc pamiętać, że ciągła zgodność w zespole nie świadczy o niczym dobrym.

Kolejna dysfunkcja to brak
zaangażowania – dotyczy niechęci do realizacji wspólnych pomysłów. To również wykonywanie jedynie podstawowych obowiązków
i brak wykazywania się własną inicjatywą.
Unikanie odpowiedzialności to niechęć bycia odpowiedzialnym za zespołowe sprawy. To również wskazywanie i obarczanie winą innych osób z zespołu za popełnione błędy, często przekazywane bezpośrednio tylko do lidera. Brak zaangażowania w przekazywaniu informacji, np. gdy jeden członek zespołu zauważa błąd innego, lecz nie mówi o tym pozostałym, to również unikanie odpowiedzialności.

Ostatnia dysfunkcja, czyli brak przywiązania do rezultatów, to skupienie się na osiąganiu prywatnych celów, np. przez branie udziału w dodatkowych inicjatywach, które przybliżają do realizowania wyłącznie własnych, indywidualnych potrzeb, a przez to odwracają uwagę od wspólnego, zespołowego celu.
Jest tego całkiem sporo, prawda? Jak to wszystko wyłapać i dowiedzieć się, nad czym zespół powinien pracować? Jako lider, na podstawie opisów dysfunkcji, możesz opracować listę pytań. Powstanie kwestionariusz, który możesz uzupełnić Ty oraz Twój zespół.

Możesz wykorzystać pytania takie, jak:

• która dysfunkcja występuje
  w zespole,
• jak często ta dysfunkcja jest widoczna,
• która dysfunkcja ma największy wpływ na pracę zespołu?

W niektórych pytaniach możesz odpowiedzieć w skali liczbowej, np. od 1 do 3. Na podstawie otrzymanych wyników będziesz w stanie podjąć kolejne kroki. Narzędzie takie, jak znajdowanie wspólnych cech, o których wspomniałam wcześniej w artykule, bardzo dobrze wpasuje się w naprawę dysfunkcji braku zaufania.

To dopiero początek

Budowanie zespołu to etap, na którym pojawia się wiele nowych wyzwań dla lidera, tym bardziej, że jako lider również poznajesz zespół. Opisane powyższe wskazówki i ćwiczenia zdecydowanie ułatwią rozpoczęcie pracy nad projektami oraz dadzą wsparcie w nawiązaniu relacji.