Dogłębna analiza biznesu i potrzeb odbiorcy. Jako podstawy sprawnego e-commerce, który zarabia!

W tym artykule chciałbym podzielić się z Wami najlepszymi praktykami związanymi z realizacją procesów przeprojektowywania sklepów internetowych.

Słowem wprowadzenia w kontekst rynkowy — aktualnie na polskim rynku e-commerce jest odnotowanych prawie 40 tysięcy sklepów internetowych, a na świecie ich ilość przekracza 25 milionów. Nie tylko liczby te robią wrażenie, ale do myślenia daje także wymiar czasowy. Odnotowuje się, że pierwsze rozwiązanie o funkcji e-commerce’a zostało zastosowane już w 1969 roku, natomiast pierwszy pełnoprawny e-sklep, służący do sprzedaży używanego sprzętu komputerowego online, uruchomiono pod marką Boston Computer Exchange w 1982 roku. Pozwolę sobie zaryzykować tezę, że większości z czytelników tego tekstu nie było jeszcze wtedy na świecie lub stawiali na nim swoje pierwsze kroki. Ta perspektywa czasowa przejrzyście pokazuje, w jakim momencie jest rynek. E-commerce to nie jest jakaś efemeryczna fanaberia nerda, a branża z ponad 40-letnią tradycją, generująca co roku wielomiliardowe obroty.Zwróćmy uwagę na istotną kwestię — przeprojektowanie istniejącego sklepu jest wyzwaniem o znacznie większej randze i skali biznesowej oraz wymaga znacznie wyższych kompetencji, aniżeli projektowanie sklepu od zera dla klienta dopiero wchodzącego na rynek sprzedaży internetowej. O tyle, o ile istnieje sporo metod ułatwiających zaprojektowanie nowego, nieistniejącego rozwiązania cyfrowego takich jak: service design, value proposition design, business model canvas, o tyle, póki co brakuje usystematyzowanego procesu realizacji redesignu istniejącej usługi. Po części wynika to z faktu, że jest to jeszcze dość dziewiczy teren wymagający zebrania i uporządkowania doświadczeń oraz dobrych praktyk pracy, ale przede wszystkim wynika to z tego, że po prostu każdy biznes jest inny. Nie jest możliwe zatem zastosowanie jednej, cudownej metody, która zadziała w każdym przypadku. Złożoność, odmienna specyfika i różnorodność modeli oraz form działalności gospodarczej uniemożliwia takie podejście.Dodatkowo poza samą unikalnością każdego projektu biznesowego, inny, a zarazem krytycznym aspektem, który należy wziąć pod uwagę realizując proces przeprojektowywania jest to, że pracujemy na działającym, często nieźle prosperującym bycie gospodarczym, a wszelkie wprowadzanie zmiany mogą przełożyć się na obniżenie jego wyników biznesowych.  W związku z tym zespół działając na projektach, które często osiągają setki milionów złotych obrotów rocznie, szczególnie musi wziąć ten aspekt pod uwagę. Inaczej przy tej skali wyzwań, na przykład obniżenie współczynnika konwersji o 0,001% może przełożyć się na wielotysięczne straty przychodów. Ta perspektywa uczy pokory.Mając na uwadze powyższe kwestie, a bazując na wieloletnich doświadczeniach z pracy w obszarze projektowania i optymalizacji e-commerce, po części dobraliśmy a po części opracowaliśmy, zestaw metodyk oraz narzędzi ułatwiających podejście do realizacji procesu przeprojektowania sklepu internetowego.Proces projektowy przy takim redesignie podzieliliśmy na trzy kluczowe etapy prac: etap strategiczny, projektowania interface’u (UX/UI), oraz etap parametryzacji i optymalizacji rozwiązania. Obszar strategiczny to analiza i właściwe definiowanie potrzeb. W ramach tego etapu zaczynamy od działań związanych z analizą biznesu klienta oraz jego otoczenia. Ma to na celu zbadanie kontekstu biznesowego klienta oraz zebranie jego wymagań względem docelowego rozwiązania. W ramach cyklu warsztatów oraz pracy poszukiwawczej zbieramy informacje o oczekiwaniach oraz działań konkurencji. Tu dodatkowym uzupełnieniem danych są informacje pozyskiwane od osób pracujących na pierwszej linii z klientami, np. z pracownikami Biura Obsługi Klienta. Dzięki takiemu zestawowi materiałów możemy przejść do dalszych prac.W następnym kroku analizujemy obecny serwis i uruchamiamy prace związane z przeglądem danych ilościowych. W ramach tych działań, poza opracowaniem zestawu wskaźników parametrów biznesowych platformy klienta służących nam jako punkt odniesienia na dalszych etapach prac, dokonujemy także pogłębionej analizy źródeł ruchu oraz modeli zachowania użytkowników w serwisie. Szczególną uwagę przykładamy do badania ścieżek, które mogą wskazywać na wady w procesie zakupowym. Mając namierzone takie wadliwe miejsca, naszą wiedzę uzupełniamy dodatkowymi źródłami informacji płynącymi między innymi z badań jakościowych. W lepszym zrozumieniu potrzeb użytkowników oraz definicji obszarów wymagających optymalizacji przydają się takie metody jak analiza map cieplnych i nagranych sesji. Dodatkowo warto uzupełnić je o dane zdobyte w trakcie testów z użytkownikami czy audytu użyteczności.Będąc już przy audycie —  pracując z klientami, mocno rekomendujemy tę metodę jako istotne źródło informacji o tym, co wymaga optymalizacji w obecnym serwisie oraz co warto pozostawić z racji tego, że dobrze przekłada się na wyniki biznesowe.W ramach powyższych działań, jak analiza sesji czy testy z użytkownikami, równolegle zbieramy informacje nie tylko o tym jak aktualna platforma wykorzystywana jest przez jej użytkowników, ale także staramy się pozyskać jak najwięcej informacji o ich potrzebach, oczekiwaniach i obawach. Przykładowo, w trakcie realizacji testów z użytkownikami często staramy się przeprowadzać od razu indywidualne wywiady pogłębione (IDI), dzięki temu łatwiej jest nam, na bazie tych informacji, realizować dalsze etapy prac. Staramy się także poszerzyć naszą wiedzę o użytkownikach analizując wszelkie raporty oraz badania rynkowe.Istotnym źródłem danych o obszarach wymagających optymalizacji są dla nas także informacje od biura obsługi klienta danego sklepu. Poza kwestiami stricte produktowymi, użytkownicy często zwracają uwagę na elementy funkcjonalne wymagające optymalizacji. Ponadto na tym etapie czasami także podejmujemy się analizy w ramach segmentacji RFM, która jest bardzo istotna w każdym e-commerce.Dzięki tym różnorodnym źródłom informacji jesteśmy w stanie opracować dwa kluczowe konstrukty, będące finalnymi produktami prac tego etapu: Buyer Persony oraz stworzone dla każdej z nich z osobna Customer Journey Buying Map (CJBM). Dzięki tym dwóm narzędziom wiemy kto, z jakimi obawami oraz potrzebami, jaką ścieżkę pokonuje w serwisie. Dodatkowo ważnym aspektem CJBM jest definicja elementów utrudniających zakup, które powinny być na etapie projektowania UX zminimalizowane lub usunięte, a także opracowanie listy tzw. “aktywatorów”, czyli czynników wpływających pozytywnie na przejście z jednego etapu CJBM do kolejnego tak, by doprowadzić użytkownika do szczęśliwego zakończenia procesu, którego finalizacją jest zakup.Posiadając za sobą blok prac związanych z pogłębioną analizą biznesu klienta, jego otoczenia rynkowego oraz potrzeb użytkowników, możemy przejść do kolejnego kroku, jakim jest definicja strategii biznesowej oraz UX dla nowego rozwiązania. W ramach działań związanych z celami i potrzebami biznesowymi uwzględniane na tym etapie aktywności dzielimy na trzy kluczowe obszary: potrzeby biznesowe klienta, ze szczególnym uwzględnieniem ich mocnych stron, potrzeby, oczekiwania oraz ograniczenia, z jakimi spotykają się aktualnie użytkownicy korzystając z rozwiązań cyfrowych oraz otoczenie rynkowe, zwłaszcza w obszarze mocnych oraz słabych stron konkurencji. Mając zebrane powyższe informacje, dokonujemy ich systematyzacji, w ramach której z analizy potrzeb użytkowników definiujemy te, które są dla nich najistotniejsze, a nie są mapowane przez obecnych graczy rynkowych, do których dobieramy takie przewagi rynkowe klienta mogące zaspokoić te potrzeby. Całość działań realizujemy tak, aby móc opracować propozycję wartości pozwalającą na stworzenie istotnych przewag rynkowych. Finalnie zestaw wybranych obszarów poddawany jest priorytetyzacji przez zespół projektowy, który kieruje się zarówno względami biznesowymi, takimi jak wartość rynkowa czy potencjalne korzyści biznesowe, ale także kryteriami kosztów, czyli pracochłonnością a kosztami wdrożenia. Takie podejście, gdzie pod potrzeby użytkowników dobieramy obszary, w których klient jest mocny a konkurencja słaba, pozwala na dość proste, ale skuteczne stworzenie wyróżników rynkowych, wokół których następnie będziemy prowadzić UX-ową narrację, czyli projektować procesy tak, aby wzmacniać wybrane aspekty biznesu klienta.Następnym przechodzimy do opracowania UX-owej koncepcji wykonawczej. Bazuje ona na strategii biznesowej i stanowi rozwinięcie szczegółowo opisujące co, gdzie i jak ma być realizowane na warstwie prezentacji danej platformy e-commerce. Opierając się na strategii biznesowej oraz wszystkich innych źródłach informacji tworzymy listę zmian podzieloną na trzy kategorie. Obszary do optymalizacji- czyli wszystko to co wymaga poprawy lub/i usprawnienia. Obszary do pozostawienia- wszystkie te funkcje i elementy serwisu, które działają poprawnie i ich zmiana nie jest konieczna. Definicja czynników wzrostu, czyli korelacji zdarzeń, które w powiązaniu ze sobą przynoszą pożądany efekt, a następnie projektowanie mające na celu wzmacnianie wybranych KPI projektu.Mając w posiadaniiu powyższe dane, członkowie zespołu opracowują dokument “UX Foundation” opisujący koncepcję wykonawczą projektowania całego serwisu. Stanowi on swoisty drogowskaz dla projektantów oraz zespołu deweloperskiego odpowiedzialnego za wdrożenie nowego rozwiązania. Dzięki posiadaniu takiego narzędzia, pracując nawet nad wielomiesięcznymi projektami, jesteśmy w stanie sprawnie, a przede wszystkim konsekwentnie, realizować projekt lub w sposób usystematyzowany zarządzać zmianą.W ramach prac projektowych na dalszym etapie realizowane są zadania związane z właściwym projektowaniem makiet funkcjonalnych, a później szaty graficznej. Ze względu na koncentrację na analizie i definicji potrzeb, kolejne etapy prac związanych z projektowaniem i optymalizacją muszą zostać pominięte.Na koniec chciałbym wspomnieć o kilku dobrych praktykach związanych z realizacją procesu przeprojektowywania sklepu, które być może pomogą Ci drogi czytelniku, uniknąć zagrożeń związanych z posiadaniem niewystarczających kompetencji czy wiedzy lub brakiem odpowiedniej technologii, a czasami brakiem jasnej strategii biznesowej i konsekwencji w trakcie procesu realizacji redesignu.Do grupy najważniejszych rekomendacji zaliczyć zatem można:•współpracę na etapie tworzenia strategii redesignu pomiędzy wszystkimi członkami organizacji, zaangażowanymi w proces wytwórczy, czyli zespołami klienta, agencją brandingową, agencją UX, firmą IT i innymi podmiotami biorącymi udział w procesie,•pracę w zwinnej metodyce umożliwiającej częstą komunikację, zwłaszcza na starcie projektu, gdzie dzięki cyklicznym spotkaniom czy telekonferencji statusowych możliwe będzie wejście w tzw. “koleiny” projektowe, czyli ramy stanowiące po części już pozytywne nawyki ułatwiające utrzymanie ciągłości i jakości projektu,•kontrolę jakości poprzez regularną rewizję założeń strategicznych, gdzie działanie to ułatwia posiadanie “UX Foundation”•wdrażanie poprzez testy wielowariantowe optymalizację,•posiadanie dedykowanego zespołu, idealnie wewnętrznego, który jest odpowiedzialny za ten projekt.Skoro już jesteśmy przy zespole projektowym, to tu czai się kolejne zagrożenie. W dużych organizacjach redesign realizuje się co kilka, a czasami nawet kilkanaście lat. W związku z tym, nawet jeżeli w firmie klienta istniał zespół, który zdobył praktyczne doświadczenia przy prowadzaniu tej skali projektu, to często po kilku latach jego członkowie wraz z tą wiedzą są już poza organizacją. Minimalizacją tego ryzyka może być zatrudnienie doświadczonej agencji, której zespół jest biegły w realizacji takich projektów. Dzięki temu klient zyskuje dostęp nie tylko do wykwalifikowanego zespołu, ale także różnorodnych doświadczeń z wielu branż, które mogą być odświeżające dla zespołu klienta, a to może stanowić dodatkową wartość dla organizacji.Jak już kilkakrotnie wspominałem, realizacja procesu przeprojektowywania platformy sprzedaży internetowej wiąże się z wieloma zagrożeniami. Tym ich jest więcej, im jest ona większa i bardziej skomplikowana. W związku z tym rekomendujemy ostrożne podejście do tego procesu i rozpoczęcie nad nim prac od rozbudowanej części analitycznej i strategicznej, opisanej powyżej. Pomijając ten etap lub realizując go z niewystarczającym zaangażowaniem, możemy sprawić, że nasz dom, czyli projekt, zostanie postawiony na źle wylanym fundamencie. To z kolei sprawi, że wszelkie dalsze i znacznie bardziej kosztowne oraz czasochłonne etapy pracy będą narażone na wadliwość lub co najmniej luźne dopasowanie do potrzeb biznesu oraz rynku. To, w długiej perspektywie przełoży się na ograniczenie zysków i obniżenie pozycji rynkowej.