Money Driven Development. Korporacyjny paradoks optymalizacji finansowej.

Ostatnimi dniami w trakcie moich cyklicznych rozważań na temat jakości oraz różnych metodologii czy metodyk nasunął mi się na myśl pewien buzzword-owo brzmiący slogan: Money Driven Development. Będąc pewnym, że ktoś już o tym wcześniej pomyślał, ponaglony ciekawością wpisałem powyższą frazę w wyszukiwarkę internetową i kliknąłem enter. Ku mojemu zdziwieniu na górze listy wyszukiwania były tylko dwa bezpośrednio odnoszące się do tego stwierdzenia rezultaty. Jeden z nich był briefem sprzedażowym jakiejś szeregowej firmy konsultingowej z sektora IT, a drugi natomiast omawiał tematykę pieniędzy w kontekście satysfakcji z pracy deweloperskiej. Ani jedno, ani drugie nie poruszało tematu w kontekście metodologicznych, ani nawet filozoficznym. Pośpiesznie zatem wpisałem jeszcze w wyszukiwarkę pokrewną frazę Budget Driven Developemnent i ponownie ku mojemu zdziwieniu wyświetlił się tylko post z LinkedIna mówiący o wyzwaniach tradycyjno-agile’owego estymowania historyjek w kontekście faktycznych kosztów pracy. 

Wyzwanie przyjęte

Otrząsnąwszy się z chwilowego szoku, wywołanego rezultatami mojej krótkiej pracy detektywistycznej stwierdziłem szybko, że w takim razie będę pierwszy, w końcu ktoś zawsze musi zacząć. Tym samym chciałbym omówić w tym artykule często ignorowaną perspektywę, oczywiście w sensie merytorycznym, a nie excelowym, przekładania się pieniędzy na jakość, a tym samym wartość wymiernie dodatnią dla firmy. W mojej opinii większość firm, zwłaszcza korporacji, inwestuje bardzo dużą ilość zasobów ludzkich oraz finansowych w samą warstwę zarządzania tymi samymi zasobami. Mogłoby to wydawać się błędnym kołem i tak też w rzeczywistości jest. Na dodatek, im więcej owych zasobów ma firma tym większą ich część musi poświęcić na tę działalność. Ewidentnie w szkołach podyplomowych i na kursach zarządzania nieomawiane jest zbyt dogłębnie prawo malejących przychodów.

Hipoteza

Skoro podstawowym raison d’être, czyli sensem istnienie większości firm, zwłaszcza tych notowanych na giełdzie, jest pomnażanie ich własnych zasobów, to organizacje te powinny samoistnie dążyć do optymalizacji procesów owego pomnażania w sposób wręcz samoistny. O dziwo, nic takiego w większości rzeczywistych przypadków nie ma miejsca. Łatwo byłoby obwinić za to indywidualne niekompetencje wewnętrzne na dowolnym szczeblu hierarchii czy też w oparciu, o socjologiczne teorie pierwotnych struktur plemiennych wskazać jako winnego samą skalę i rozmiar tychże gargantuicznych korporacji. Rzeczywistość jest natomiast dużo prostsza, gdyż po raz kolejny mamy do czynienia z archaicznym schematem zarządzania wywodzącym się z czasów przed współczesnej rewolucji technologiczno-internetowej oraz ery globalizacji. Na dodatek sytuacje drastycznie pogarsza odwrócona zależność sukcesów optymalizacyjny względem tego, kto na nich korzysta w spółkach akcyjnych, co demonstruje nam istnienie kolejnego błędnego koła. Ludzie oderwani od codziennej rzeczywistości operacyjnej firmy, ale czerpiący z niej zyski podejmują lub wymuszają decyzje operacyjne w celu zwiększenia swoich przychodów bez jakiekolwiek zrozumienia konsekwencji tych wyborów czy też ich faktycznego wpływu, pozytywnego lub negatywnego, na pracę i wydajność ich organizacji. Z drugiej strony natomiast, ludzie mający realny wpływ na pracę firmy często nie czerpią jakichkolwiek korzyści materialnych z wprowadzonych usprawnień. Niektóre organizacje oferują co prawda pracownikom, czy to w formie wypłacanych bonusów, czy też planów akcyjnych, możliwość stania się udziałowcami spółek, w których pracują, ale jest to, z oczywistym pominięciem startupów, zdecydowana mniejszość rynkowa.

Konkrety

W świetle powyższego chciałbym przytoczyć kilka według mnie najbardziej rażących przykładów anty optymalizacyjnych czy wręcz absurdalnie bezsensownego palenia zasobów wewnętrznych, z którymi spotkałem się w mojej korpo karierze. Tym samym chciałbym uwidocznić, jak dużym problemem jest brak przejrzystych metryk w dużych organizacjach i jak subiektywnie podejmowane są wszelkie wysokopoziomowe decyzje.

Budżety

Astronomiczna w mojej opinii ilość czasu, a co za tym idzie pieniędzy, poświęcana jest w korporacjach na budżetowanie wewnętrzne. Czy to per pion, dyrektor, departament, program czy jakkolwiek inaczej dokonywany jest podział dostępnych środków, mamy do czynienia z arbitralnymi procesami polityczno-księgowymi, w które zazwyczaj zaangażowani są dyrektorowie i menedżerowie wysokich szczebli, zaczynając od samej góry hierarchii, a kończąc poziom lub dwa ponad faktycznymi pracownikami produkcyjnymi, którzy w towarzystwie działów księgowych czy też nowożytnie nazywanego PMO, poprzez niekończące się spotkania i przepychanki uzgadniają plan budżetowy. W moim doświadczeniu, bez wchodzenia w szczegóły demograficzne, w owe procesy może być zaangażowanych od kilkudziesięciu, aż do kilkuset osób w zależności od skali organizacji. Dodatkowo często przeciągają się one nawet do drugiego kwartału roku księgowego, ale tę problematykę i jej konsekwencje omówiłem już w poprzednim artykule, także nie będę jej tutaj zgłębiał drugi raz. Nawet tak redukcjonistyczne spojrzenie uwidacznia nam, że tak naprawdę sam proces zarządzania budżetami pochłania wydajność produkcyjną małego lub nawet średniego przedsiębiorstwa nie wnosząc absolutnie nic do procesu optymalizacji operacyjnej czy też wydajnościowej, a jego jedynym namacalnym rezultatem jest zbieranina gwałtownie przeterminowujących się plików excelowych. Tym samym dochodzimy do pierwszej opacznej manifestacji Money Driven Development, gdyż o ile w powyżej opisanych procesach oficjalnym motywem operacyjnym jest optymalizacja finansowa, o tyle w praktyce koszt owych zabiegów jest astronomicznie niewspółmierny, do jakiejkolwiek wartości dodanej z nich wynikających. Dlaczego zatem wszyscy ślepo pędzą w tym kole jak chomiki w latach dziewięćdziesiątych?

Polityka

U korzeni owej patologii leży jeden bardzo prosty, aczkolwiek kosmicznie toksyczny paradygmat operacyjny. Otóż w procesie budżetowania znacząca rolę odgrywa absolutnie niemerytoryczny element polityczny. O ile każdy zdroworozsądkowo myślący pracownik powiedziałby, że celem tego procesu jest jak najbardziej, optymalne rozdysponowanie środków, celem zaspokojenia zapotrzebowania wydajnościowego opierając się o priorytety wewnętrzne firmy, o tyle w rzeczywistości jest to nic więcej niż przepychanka wywołana archaicznym postrzeganiem władzy. Im większy budżet posiada dany dyrektor, tym większą ma strukturę pod sobą, a tym samym większe udziały operacyjne w firmie, a co za tym idzie większą siłę przebicia we wszelkich sporach wewnętrznych. Powyższy problem potęgowany jest dodatkowo idiotycznym założeniem korpo księgowości, że budżety przydzielane są także, opierając się o minione lata i to jak w nich został wykorzystany przydzielony budżet.

Przykład łopatologiczny 

Jeżeli jakiś dyrektor miał milion dolarów budżetu na dany rok, ale z różnych przyczyn wykorzystał tylko jego mniejszą lub większą część, to w przyszłym roku zostanie mu to wypomniane, w konsekwencji czego dostanie mniejszy budżet, gdyż ewidentnie aż tak dużo nie potrzebuje. Decyzje te często są podejmowane bez jakiekolwiek, nawet przelotnego spojrzenia, na faktyczne potrzeby danego departamentu, czy też zespołu. Może akurat z przyczyn niezależnych, np. problemów regulatorskich czy legalnych przy negocjacji jakiegoś kontraktu z dostawcą nastąpiło duże opóźnienie skutkujące niewykorzystaniem części budżetu. Logicznie rzecz biorąc, niewykorzystany budżet powinien zostać przesunięty na kolejny rok, aby umożliwić nadrobienie zaległości wywołanych owym poślizgiem. Jednak zamiast tego przyszłoroczny budżet zostanie zredukowany bezpośrednio, przekładając się na niewykonalność planów na ten rok. Korpo logika.

Nieoptymalność procesów optymalizacyjnych

Nawet zakładając, że powyżej opisane procesy miałyby jakikolwiek sens, to nadal pozostaje kwestia tego, jak są one przeprowadzane. W praktyce, pomimo ogólno-sektorowej ewangelizacji i samochwalczych postów na LinkedInie głoszących, jak ważna jest przejrzystość i kolaboracja, jakich to nie używa się do tego celu narzędzi, no i oczywiście w chmurze oraz jacy to nie jesteśmy zwinni, to tak naprawdę operujemy w biurokratycznym chaosie papierologicznym, w którym papierowe formularze zostały zastąpione arkuszami excelowymi czy o zgrozo prezentacją w Power Poincie. W świetle powyższego za sukces można by uznać już samo nowożytne kolaboracyjne podejście do powyższych procesów. Czyli dany plik wrzucony do chmury, czy częściej średniowiecznego SharePoint’a i udostępniony uczestnikom dyskusji. W rzeczywistości, niestety jest to najczęściej niekończący się strumień niewersjonowanych kopii danego dokumentu rozsyłany jako załącznik mailowy. Ponownie wypada zapytać dlaczego?

Szlachta i dinozaury

Powód jest bardzo prosty. Dlaczego w obliczu łatwych w użyciu narzędzi kolaboracyjnych, tak krytyczne informacje są zdecentralizowane i nieprzejrzyste? Po pierwsze, przedawniona percepcja władzy. Ku mojej frustracji, na co dzień mam do czynienia z ludźmi, którzy rękami i nogami bronią się przed dzieleniem się wiedzą czy informacjami. Uważają, że dzięki byciu wąskim gardłem stają się ważni. Po co wrzucić tabelkę na Confluence’a, czy inne podobne narzędzie, gdzie wszyscy zainteresowani będą mogli wspólnie nad nią pracować, skoro można wymusić indywidualną własność i stać się jej strażnikiem. Z drugiej strony zauważyłem też pewien fenomen kompetencyjny kadry zarządzającej wysokiego szczebla. Mianowicie, wtórny analfabetyzm technologiczny, w kontekście wspomnianych współczesnych narzędzi cyfrowych. O ile w czasie pierwszej fali cyfryzacji wdrożone zostały podstawowe narzędzia w stylu pakietu biurowego, o tyle zdecydowana większość osób wspięła się na wysokie szczeble kariery, zanim zdążyła się załapać na tę drugą. Tym samym współczesny ekosystem technologiczny jest im zdecydowanie obcy, co manifestuje się najczęściej sufitem komunikacyjnym. Co to znaczy w praktyce? Otóż dla przykładu, w obrębie bezpośredniego zespołu dokumentujemy wszystko kolaboracyjnie, to na przykład, aby podzielić się ową wiedzą z szefem, czy też jego szefem jestem proszony o wyeksportowanie do excela albo zrobienie prezentacji. Innymi słowy, bardziej dosadnie, żyjemy w czasach, gdy ogromnymi wielomilionowymi organizacjami technologicznymi zarządzają ludzie, którym nie chce się kliknąć link i przeczytać artykułu niczym na Wikipedii, a to jeszcze nie koniec tej patologii. Nawet przy obecnym poziomie cyfryzacji i wejścia w erę Big Data, zatrważająca ilość krytycznych danych jest procesowana ręcznie. Co z tego, że rejestrujemy przepracowane godziny w scentralizowanym systemie, skoro później i tak ktoś ręcznie w excelu skleja i sumuje poszczególne wydatki projektowe i ja, żeby się dowiedzieć, jak wygląda obecny stan finansowy, danego projektu, muszę się o to prosić mailowo. Co więcej, ze względu na złożoność owych raportów, rozproszenie źródeł informacji wejściowych oraz czas potrzebny na ich stworzenie i tak zazwyczaj będą one już nieaktualne w momencie publikacji.

Zasłona dymna

Co zatem można zrobić, aby wprowadzić merytorycznie pozytywną zmianę w sposobie zarządzania dużymi organizacjami? Niestety będziemy musieli poczekać, aż młodsze, relatywnie, i bardziej technologicznie sprawne pokolenie wyprze archaiczny model zarządzania z sektora IT. W międzyczasie natomiast możemy zaangażować się w absolutnie puste dyskusje na temat tego, jak to w niedalekiej przeszłości sztuczna inteligencja zastąpi programistów w korporacjach, w których do tej pory głównym narzędziem kolaboracyjnym są Excelowe arkusze kalkulacyjne i PowerPointowe prezentacje przesyłane mailem. Niestety, skala omawianego problemu w połączeniu z czynnikami socjologiczny uniemożliwia w mojej opinii rewolucyjne wdrożenie, czy też wymuszenie kolaboracyjnego trybu pracy w dużych organizacjach. 

Gwóźdź do trumny

Całą sprawę pogarsza dodatkowo też sam sposób zarządzania kosztami projektowymi zawartymi w powyższych budżetach, czyli, też już omawiane w mojej poprzedniej twórczości, estymaty. W skrócie każdy z nas wie, jak abstrakcyjnym i nieprecyzyjnym procesem jest wysokopoziomowe szacowanie kosztu wydajnościowego złożonych projektów cyfrowych, tym bardziej w tak złożonych ekosystemach technologicznych, z jakimi mamy do czynienia w większości korporacji.

Meta analiza

Teraz dochodzimy do momentu, w którym jestem zmuszony dosadnie nazwać rzeczy po imieniu. Reasumując, korporacje wydają ogromne pieniądze na zarządzanie swoimi środkami, ale robią to na podstawie o wyssane z palca szacowane koszty czy też faktyczne zapotrzebowanie. Dodatkowo jedynym celem całego tego procesu jest to, aby na koniec roku zgadzały się kwoty w budżetowym pliku excelowym. Czy zatem nie lepiej byłoby po prostu zacząć od tego pojedynczego wymagania i iteracyjnie dążyć do jego spełniania? Jeśli mielibyśmy, nawet w ogromnej organizacji, przejrzysty system raportowania finansowego, to na bieżąco wszystkie osoby zaangażowane, czy też nawet zainteresowane budżetami miałyby możliwość wglądu w stan obecny i bieżące korygowanie wydatków. Stworzyłoby to swoistą finansową implementację metodologii Agile, nie mylić z kreatywną księgowością, która przecież, biorąc pod uwagę korpo umiłowanie wszelkich sloganów i buzzwordów, powinno zostać bezproblemowo wdrożona. #sarkazm

Podsumowanie

Pozostawiając żarty żartami, powyższa analiza omawianej tematyki nie wygląda, w mojej opinii, zbyt optymistycznie, żeby nie powiedzieć wręcz tragicznie. Cały paradygmat operacyjny współczesnych organizacji technologicznych zatrzymał się w czasie kilka dekad temu i pomimo nieustających transformacji technologicznych, nowoczesnych narzędzi wspomagających pracę, kolaborację oraz wytwarzania coraz to bardziej zaawansowanych rozwiązań cyfrowych, cała otoczka organizacyjna żyje nadal w średniowieczu. Oczywiście są od tego wyjątki, zazwyczaj w firmach, gdzie osoby decyzyjne pochodzą z nowej fali technologicznych magnatów lub dotarły na owe stanowiska w sposób organiczny poprzez swoje kompetencje, w odróżnieniu od wręcz feudalnej szlachty dyrektorskiej tradycyjnego modelu zarządzania.

Recepta na przyszłość

Czy w świetle tak dramatycznego stanu rzeczy, można zrobić cokolwiek poza czekaniem na zmianę warty? W mojej opinii jak najbardziej. „Wystarczy” bowiem rozszerzyć wdrażane transformacje metodologiczne na całość organizacji, zamiast ograniczać je tylko do części stricte technologicznej. Mamy do tego niezbędne narzędzia i systemy, a pracowników można oczywiście doszkolić. Jedynym nierozwiązywalnym według mnie problemem, jest konieczność zburzenia tradycyjnej hierarchii korporacyjnej i zastąpienia jej wręcz spółdzielczą kooperacją i współodpowiedzialnością za wyniki firmy, a to, jak chyba wszyscy wiemy, jest kompletnie niewykonalne w spółkach akcyjnych zarządzanych przez rady nadzorcze udziałowców. Paradoksalnie, oni sami stoją sobie na przeszkodzie w dążeniu do optymalizacji finansowej ich własnych firm, a tym samym pojęcie Money Driven Development jest w mojej opinii, przynajmniej w kontekście omówionych w tym artykule problematyk, kolejnym semantycznie opacznym buzz wordem, który w praktycznej racjonalizacji rozmija się z deklarowanymi dogmatami.