Mówiąc A, musisz powiedzieć B. Cały alfabet zmian i nowych kompetencji działu marketingu.

I oto jesteś w momencie, w którym Twój produkt lub usługa przechodzi w formę online. Dotarłeś do punktu, kiedy musisz zrewidować potrzeby swojego biznesu, bo jeżeli do tej pory twoja obecność w sieci sprowadzała się wyłącznie do tego, że posiadasz stronę internetową, fanpage na Facebooku lub korzystałeś z innych social mediów, to musisz mieć świadomość że transformacja w e-commerce to niejako uproduktowienie twojego biznesu.

Sytuacja wygląda podobnie, jeżeli już masz sklep, czyli sprzedajesz online: widzisz w tym coraz większy potencjał, zaczynasz rozumieć, że jeśli nie zaczniesz działać w sposób zorganizowany, to następny poziom będzie trudny do osiągnięcia. A przecież kto nie idzie do przodu, ten się cofa.

Wiem co mam, chyba…

W obu wspomnianych przypadkach musisz dokonać swoistej inspekcji swojego biznesu, zespołu, kompetencji i zaplecza, jakie posiadasz. W skrócie: zatrzymać się- i określić analitycznie, na chłodno, jaki właściwie jest twój model biznesowy. Transformacja to (r)ewolucja – zmiana, która korzysta z obecnych doświadczeń i przenosi je na inny poziom. Zapewne masz już w głowie pomysły, jak to zrobić, ale zanim podejmiesz działanie, dokonaj wysiłku żeby przeprowadzić tę analizę – określ status quo. 

Gdybym miał wypunktować rzeczy, które musisz wziąć pod uwagę podczas takiej analizy, zacząłbym od poniższych. 

Mapowanie modelu biznesowego 

Możliwe, że masz zmapowany model biznesowy w business model canvas. Podejście narzędziowe jest istotne, ponieważ docelowa walidacja biznesu w kontekście e-commerce będzie się w procesie planowania strategii opierać na tego typu narzędziach. Jeżeli nie posiadasz takiego dokumentu, możesz oczywiście powziąć wyzwanie by  go stworzyć. Jak? To proste – odpowiedz sobie na pytania:

1. Jacy są moi kluczowi partnerzy? Na przykład: dostawcy, agencje reklamowe. 

2. Jakie są moje kluczowe działania, aktywności?
Na przykład: handlowiec sprzedaje przez telefon, marketing dba o reklamę zewnętrzną.

3. Jakie są zasoby, którymi dysponuję?
Na przykład: dział marketingu, dział sprzedaży, serwis.

4. Jaką wartość dostarczamy klientom?
Na przykład: za co płaci klient, jakie problemy rozwiązujesz, jakie wartości ma twój biznes.

5. Jakimi kanałami zdobywam klientów?
Na przykład: reklama przy autostradach, sprzedaż bezpośrednia, leady.

6. Jakie są segmenty klientów?
Na przykład: firmy z segmentu MŚP (sektor małych i średnich przedsiębiorstw).

7. Jaka jest struktura kosztów i przychodów?

Analityka: czy ją masz i jak mierzysz swój biznes i zadowolenie klientów

Na pewno w jakiś sposób mierzysz zadowolenie swoich klientów. Objawiać się ono może choćby w recenzjach na Google Maps. Jeżeli masz stronę internetową, to dane o tym, kto i kiedy wchodzi na tę stronę będą przydatne.W kontekście biznesu online wiedza o kliencie/użytkowniku jest kluczowa.

Określenie kompetencji w zespole

Zmiany są w transformacji rzeczą nieuniknioną – zmienia się system pracy, więc warto wiedzieć jak gospodarować zasobami, jak produkt lub usługa jest „opakowana”, jak marka się komunikuje ze swoimi klientami. Za tymi działaniami stoją ludzie, którzy dbają o pewien modus operandi już teraz. Określ, jaki jest potencjał w zespole, jakie są procesy sprzedaży, no i kto co robi!  

Są to, oczywiście, rzeczy, które możesz przepracować w pierwszej fazie transformacji, warsztatowo, podczas etapu tzw. business discovery, gdzie dokonuje się wiwisekcji i generuje pomysły. Niemniej jednak warto niezależnie usystematyzować sobie wiedzę o tym, jak działa mój biznes tu i teraz. Pff – powiesz – przecież to moje, wiem, co robię na co dzień. Jednak doświadczenie mówi mi, że zaskoczeń podczas takiego ćwiczenia jest z reguły kilka, począwszy od: „kurcze, jakie są te wartości”, skończywszy na: „przecież to się nie sprzedaje w tym kanale”. Jeżeli pracujesz z dnia na dzień, refleksja często nie następuje. Ze świadomością, samodzielnie zobrazowaną powyższym ćwiczeniem, poszerzysz horyzonty. A prace warsztatowe podczas business discovery przebiegają lepiej.

Kompetencje i dane w kontekście biznesu cyfrowego mocno skłaniają się ku wiedzy analitycznej, wiedzy o kliencie i otoczeniu biznesowym. Podejście data driven jest tutaj niezbędne. I to, co się do tej pory działo „analogowo”, będzie miało wpływ na strategię działania przy przejściu do świata cyfrowego. Zmienione, na sterydach i mocno kontrolowane przez wszelakie metryki. 

Rozważ to i pracuj zwinnie

Zanim zaczniemy mówić o samym zespole, należy wprowadzić dygresję dotyczącą tego, jak ten zespół winien pracować. I tutaj, tytułem wstępu, muszę dać się ponieść entuzjazmowi, bo w końcu mogę użyć ulubionego i hołubionego terminu – AGILE, baby. 

Agile (pełna nazwa: manifest zwinnego wytwarzania oprogramowania) to sposób wytwarzania i dostarczania produktów cyfrowych. Ideą zwinnej pracy jest to, że pracujemy przyrostowo i iteracyjnie, czyli planujemy dostarczanie wartości i funkcjonalności step by step, na każdym kroku walidując nasz wycinek wdrożenia w kontekście jakości, sprawdzalności założeń biznesowych i dostarczanej wartości użytkownikom. Dzięki temu w stosunkowo krótkich odcinkach czasu możemy ulepszać istniejące usługi oraz eksperymentować w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań. Błędy, które popełniamy rozwijając nasz produkt, nie są kosztowne i „zwinnie” możemy im zaradzić. 

Z minusów? Agile wymaga sporo planowania i bezwzględnego mierzenia produktu. Bliskości i otwartości biznesu na zmiany. Wszak mędrcy mawiają: W życiu produktu cyfrowego pewna jest tylko zmiana. 

Na drugim biegunie mamy podejście kaskadowe (tzw. waterfall), gdzie proces projektowy i produkcyjny jest planowany i budżetowany w całości w określonym wymiarze czasu. Przykład: za rok musimy mieć sklep z rowerami. I już, teraz – w uproszczeniu – musimy zdefiniować to, jaki ten sklep będzie, na jakiej platformie, dla kogo itd. Jednak 12 miesięcy w przypadku internetu jest niczym dekada i jeżeli popełnimy błąd w założeniach albo zmienią się przez ten czas trendy i potrzeby naszych potencjalnych użytkowników, powrót i korekta pierwotnych założeń biznesowych będzie nas sporo kosztować. 

W związku z tym zaklinam Cię: bądź agile, projektuj, testuj, rozwijaj. Buduj i pielęgnuj tą tę kulturę w swoim zespole. Nie bój się eksperymentów, nie bój się błędów, bo to one na samym końcu przyniosą Ci największą wartość. 

Indoktrynacja się dokonała, zatem odpowiedzmy sobie na pytanie, czy…

Transformacja to nowy zespół?

Jest taki mem, który biega w internecie a będzie tu niezwykle adekwatny. Odnosi się on do zawodu UX designera (projektanta doświadczeń użytkownika) i brzmi następująco:

• A więc jesteś UX-em?

• Nooo tak…

• To powiedz coś po UX-owemu

• TO ZALEŻY!

[sitcomowa salwa śmiechu]

W identyczny sposób odpowiedzieć możemy na pytanie: potrzebny jest nowy zespół? To zależy… Od wielu czynników, które należy rozpatrywać w kontekście konkretnego przypadku. Mogę natomiast określić to, jakie role i kompetencje przy cyfrowej usłudze i produkcie są niezbędne.

W każdym produkcie występuje tak zwany decydent, który podejmuje kluczowe decyzje – nie wymieniam go w poniższym spisie, bo jego rola zależy w dużym stopniu od charakteru organizacji. To może być prezes, dyrektor działu, zarząd lub właściciel biznesu. W uproszczeniu: jest to ktoś, kto trzyma kasę i bezpośrednio lub pośrednio decyduje i bierze pełną odpowiedzialność za rentowność i funkcjonowanie szeroko rozumianego biznesu; ktoś, kto ma decydujący głos. 

Product Owner Product Manager

Rola produktowca to w uproszczeniu rola zawiadowcy, który bierze udział w całym procesie wytwarzania produktu, łącząc wszystkie obszary: walidację idei biznesowej, generowanie pomysłów oraz PLANOWANIE – UTRZYMANIE – ROZWÓJ. To człowiek, który ma przekrojową wiedzę na temat tego, jak produkt działa, oraz tego, kto i za co jest odpowiedzialny. Dba między innymi o tworzenie, utrzymanie i egzekucję road mapy, czyli planu rozwoju produktu. Dodatkowo trzyma pieczę nad kluczowymi metrykami. 

Kompetencyjnie w Polsce rola Product Ownera – generalizując odrobinę – często powierzana jest Project Managerom. Nie zawsze okazuje się to trafionym pomysłem, ponieważ PM działa często jak rakiety patriots albo komando FOKI: cel – misja – wykonanie – następny cel. Przy realizowaniu roadmapy takie podejście może okazać się przydatne, ale w przypadku bycia Product Ownerem chodzi o to, by była nią osoba blisko biznesu, rozumiejąca strategię, lubiąca analitykę i otwarta na zmiany. Zwinna w rozumieniu produktowym.

Szukając idealnego kandydata dla produktu w fazie wzrostu lub w trakcie transformacji, patrzyłbym w kierunku kandydatów, którzy mają doświadczenie w pracy agile’owej, są metodyczni, technologiczni (aby mogli wstępnie walidować koszt zmian deweloperskich) i mocno relacyjni. Rola PO polega na łączeniu różnych działów organizacji tak, by zapewnić sprawne funkcjonowanie produktu. Nie tylko w kontekście witryny, będącej frontem dla użytkownika kupującego produkt i usługi, ale też łączenia tego z potrzebami back-office (np. biura obsługi klienta lub działu dostarczania przesyłek). To są kompetencje, które – co do zasady – powinny zniwelować powstawanie silosów wewnątrz zespołu i organizacji. 

Projektant UX/UI

Niezależnie od tego, czym handlujesz, musisz zdać sobie sprawę z tego, że decydując się na e-commerce sprzedajesz doświadczenie użytkownika. Nie rower, łódkę, t-shirty, telefony, masaże, tylko doświadczenie zakupowe, w całej rozciągłości. Jeżeli twój sklep posiada 17 kroków do momentu płatności, będzie używał nomenklatury, której nikt nie rozumie, albo nie będzie komunikował aktualnego statusu zakupu produktu, użytkownik do Ciebie nie wróci. A istotą rentowności e-commerce jest powracający użytkownik. A O to, by doświadczenie i wiedza o użytkowniku miała odzwierciedlenie w Twoim sklepie, zadba UX/UI designer.

Taki projektant powinien być częścią zespołu, począwszy od walidacji idei biznesowej. On powinien mieć wiodący głos podczas budowania strategii użyteczności Twojego produktu, ponieważ ma narzędzia, które pozwolą wykrystalizować w sposób warsztatowy potrzeby biznesu. On powinien w końcu dbać o to, by procesy zakupowe, reklamacje, interfejsy były dla użytkownika jasne. Istotną częścią pracy projektanta UX są badania, które pozwolą doprecyzować, kto jest tak naprawdę Twoim klientem i czego potrzebuje. Poszukując idealnego kandydata do zespołu należy się skupić na tym, by mieć osobę, która potrafi rozwiązywać problemy, potrafi pracować z zespołem, przeprowadzi badania z użytkownikami i będzie potrafiła przełożyć to na funkcjonalności. Finalnie obrazem pracy UX Designera jest szereg dokumentów: począwszy od zmapowanego modelu biznesowego i wartości, poprzez opracowanie person, procesów, architektury informacji, na makietach funkcjonalnych i prototypach kończąc. Możesz podjąć wyzwanie i poszukać OneManArmy, czyli projektanta, który na samym końcu dostarczy Ci gotowy do wdrożenia design twojego produktu. Jednak – z punktu widzenia produktowego – istotniejsze są kompetencje bliższe kształtowaniu charakteru produktu jako usługi, która zapewni uczciwe relacje na linii biznes – użytkownik – technologia. UX Designer to taki wewnętrzny konsultant, weryfikujący wartości dostarczane przez produkt i – rozwojowo – podważający status quo produktu. 

Marketing

Zakres tego obszaru sięga daleko poza ramy samego produktu, bo to pierwsza płaszczyzna, z którą użytkownik styka się w momencie poszukiwania produktu i usługi. Dział marketingu powinien mieć pełną synergię na niemal każdym poziomie tworzenia biznesu. Przykład? Istnieje narzędzie marketingowe, nazywające się buyer persona. Jest to spersonifikowany obraz grupy docelowej, ubrany we wzorce zachowań. Taka buyer persona ma swoje przyzwyczajenia, obawy, potrzeby, rys demograficzny, a także rutyny. 

W obszarze UX-owym z kolei jest wspomniana wyżej persona, która w podobnym stopniu definiuje wzorce zachowań użytkowników. Wyobraź sobie, że te dwa dokumenty powstają niezależnie. Owszem, jest spora szansa, że wytwarzane w silosach będą podobne, ale niech różnią się – na przykład – w sposobie oczekiwanej komunikacji: w materiałach reklamowych mówimy do tych person per ty, a w sklepie, w procesie zakupowym – per pani/pan. Jeszcze gorsza opcja: użytkownikowi jest obiecywane inne doświadczenie w materiałach reklamowych niż to, które dostarczane jest poprzez funkcjonalności produktu. Prościej więc, a przede wszystkim taniej, jest współpracować, dzielić się badaniami, doświadczeniami, by zachować należytą spójność i kontrolę. Kompetencje marketera w obszarze digital, jak to się fachowo określa, są wielowątkowe. Postrzegane często w kontekście produktów i usług cyfrowych jako pozyskanie ruchu, co w świadomości ogólnej działa trochę jak wytrych i rzecz oczekiwana od marketingu, wszak większy ruch w sklepie to większa sprzedaż. Poniekąd słusznie. Ale musisz mieć świadomość, że obszar marketingu to też egzekucja komunikacji i budowanie świadomości marki. Nie deprecjonuj tego. Podsumowując: obszar marketingu powinien być tworzony podczas budowania strategii biznesowej w synergii z obszarem produktowym, użyteczności i technologicznym. Co więcej (i co trudne czasem do przyswojenia), marketing powinien być kluczowym elementem planowania road mapy.  Jeżeli szukasz kogoś na stanowisko lidera działu marketingu, to powinien być specjalista myślący strategicznie i znający otoczenie produktów cyfrowych. Zaznajomiony z pojęciami tone of voice, content marketingu, generowania leadów czy automatyzacji marketingu, dbający o analitykę i kluczowe metryki. Drugi obszar to ten, który dotyczy pozyskania. Z reguły marketerzy zajmujący się digital marketingiem posiadają solidne kompetencje dotyczące tworzenia content marketingu, optymalizacji treści i budowania kampanii (SEO & SEM), często umieją też w social media. Doskonale znają narzędzia analityczne. Część z tych kompetencji możesz outsourcować, np. utrzymanie i rozwój kanałów social media.

Specjalista w branży

Stary wyga, encyklopedia Twojej branży, człowiek, który o produkcie przez Ciebie sprzedawanym wie wszystko i jeszcze więcej. Kluczowy w specyficznych branżach, bo jak sprzedawać bez wiedzy technicznej. O ile wcześniej wymienione role jesteś w stanie (z zasobnym portfelem) stosunkowo szybko zrekrutować, o tyle eksperta raczej trzeba sobie wychować. Lub trzeba takim ekspertem być.

Technologia

Tutaj historia jest dosyć krótka. Nie masz technologii, nie dostarczasz. Co prawda przy e-commerce jest sporo rozwiązań, które mają stosunkowo niską barierę wejścia i które zaspokajają sporo potrzeb dla sklepu w początkowej fazie. Niemniej: ktoś techniczny powinien być nad tym czuwać i walidować koszt kolejnych rozwiązań. I tutaj – znowu – to zależy: od technologii, od platformy, od rodzajów i ilości integracji, np. z systemami magazynowymi. Product Owner i UX Designer pracujący w branży e-commerce powinni mieć wstępne rekomendacje dla Ciebie, co wybrać zależnie od potrzeb. Diabeł, jak zwykle, tkwi w szczegółach. 

Co w domu, co na zewnątrz

Jest mnóstwo rzeczy do zrobienia i gdybyśmy chcieli z marszu zespół produktowy stworzyć, to bez miliona nie podchodź. Musisz wiedzieć, że dostarczanie produktu, prócz całego tego planowania i tony kompetencji potrzebnych, by ruszyć temat, jest też sztuką kompromisu. Gdybym miał mapować kompetencje niezbędne in house, na początku drogi, a te, które możemy outsourcować, to założyłbym, że dobrze mieć na pokładzie od początku:

1. Product Ownera obytego w produktach cyfrowych (z podstawami UX),

2. marketera,

3. specjalistę w branży,

4. w określonych sytuacjach: UX designera (wiesz, to zależy). 

Natomiast wsparciem zewnętrznym, czyli outsourcingiem możemy się posiłkować przy:

1. marketingu (utrzymanie kanałów social media),

2. UX designie ( jeśli nie mamy swojego już na pokładzie),

3. technologii (obsługa platformy handlowej czy wdrożenie)

Sztuka kompromisu

Te kompromisy, na które sobie możesz pozwolić, są wynikiem zwinnego podejścia do wytwarzania produktów cyfrowych. W agile pierwszym wodowanym okrętem w na oceanie produktu cyfrowego jest tak zwany MVP (minimal valuable product). Zakłada on, że po pierwszych pracach warsztatowych, określających business discovery, wybierasz kluczowe funkcjonalności, które zaspokajają podstawowe wartości i potrzeby Twoich klientów. MVP, co do zasady, jest niedoskonałe i wymaga rozwoju o kolejne obszary. Często objawia się to wiązaniem procesów (np. BOK-u) na sznurkach. Dzięki temu możemy szybko sprawdzić, czy kierunek jest odpowiedni. Jeżeli odpowiedź jest twierdząca, wtedy z większą determinacją, także tą finansową, można podejść do prac rozwojowych, realizować plan określony w road mapie, powiększać zespół i pracować, zarabiać… ku chwale.

To zależy…

Puentując ten artykuł, być może nie powinienem opierać go o powyższy nagłówek… Zaryzykuję jednak, w myśl luki informacyjnej, bo w końcu być może dotarłeś tutaj próbując się dowiedzieć – zależy od czego? Zasadniczo od wszystkiego: od branży, tego, co sprzedajesz, zespołu, jaki posiadasz, kompetencji w tymże zespole… Dlatego też próbuję Ci przekazać, że – aby dokonać transformacji – należy działać mądrze w oparciu o dane i wiedzę, nie w oparciu o „widzimisię” – koszty mogą być zabójcze dla Twojego biznesu. Wymienione w tym artykule role i kompetencje są obrazem pewnego sposobu myślenia, sposobu definiowania wyzwań i walidacji hipotez, które wynikają z tych wyzwań. A to z kolei prowadzi do ludzi, którzy potrafią w taki właśnie sposób myśleć.

Sprawdź: może ktoś w Twoim zespole (a może Ty sam) jest w stanie podjąć to wyzwanie?