Michał Pawłowski 9 kwietnia, 2023 Delivery

Budowanie kultury w IT. Kogo, kiedy i jak rekrutować?

Kultura pracy nie jest pojęciem nowym, ale mimo to w świadomości dużej liczby pracowników sektora IT sprowadza się ono do garści sloganów w stylu: „młody zespół”, „nieformalna atmosfera”, „otwarty plan stymuluje komunikację i wymianę pomysłów”, „dynamiczny charakter pracy”, „nowoczesne technologie” oraz najpopularniejszego – „metodologia Agile”. Wszystkie te oklepane eufemizmy mają zapewnić kandydata o przyjaznej atmosferze w miejscu pracy oraz zagwarantować jak najwyższą wydajność jej pracowników. Na papierze kultura pracy kształtowana jest przez politykę wewnętrzną firmy. Im większa firma, tym zazwyczaj większe są też rozbieżności między skrupulatnie redagowanymi notkami od zarządu a codzienną rzeczywistością. Dzieje się tak, ponieważ w praktyce kulturę pracy kształtują ludzie bezpośrednio w nią zaangażowani. Dlatego też tak ważny jest dobór naszych współpracowników – to od niego może zależeć nie tylko dowiezienie projektu na czas, ale także wartość dostarczonego produktu, a w dłuższej perspektywie także rozwój oraz rotacja pracowników. W skrócie: kultura pracy ma bezpośredni wpływ na jej jakość oraz wydajność. W jaki zatem sposób prowadzić procesy rekrutacyjne tak, aby wybierać jak najlepszych i najbardziej pasujących kandydatów?

Zacznijmy od analizy poszczególnych elementów procesu rekrutacyjnego, czyli od tego, kto, kogo i kiedy rekrutuje, gdyż ma to zasadniczy wpływ na nasze priorytety przy wyborze kandydata.

KTO

Małe firmy/start-upy

Organizacje o niewysokim poziomie zatrudnienia będą miały inne podejście do rekrutacji niż duże firmy czy ogromne korporacje. Z racji mniejszej liczby pracowników łatwiej jest w nich dbać o kulturę pracy, ale jest ona też bardziej podatna na zniszczenie, nawet przez jednego wichrzyciela.. Dlatego też tak ważny jest dobór odpowiednich pracowników – takich, którzy będą z siebie nawzajem wyciągać to, co najlepsze, a nie to, co najgorsze. Startupy, które nierzadko zaczynają od jednej czy dwóch osób, są tutaj w bardzo trudnej pozycji. W początkowym stadium rozwoju takiej firmy jeden błąd rekrutacyjny może oznaczać porażkę. Wydaje się absurdalne, aby tak wiele zależało od doboru jednego pracownika, ale spójrzmy na to analitycznie. Ogromny wpływ na pozyskiwanie inwestorów (lub relacje z obecnymi) będą miały przestrzelone terminy spowodowane utratą wydajności na skutek wewnętrznych konfliktów lub niedoborem faktycznych kwalifikacji nowego pracownika. Na dodatek, jeśli nowy pracownik odejdzie po krótkim czasie, to znowu musimy zaczynać od początku, a wszystko to kosztem dostarczanego produktu. Wypada też wspomnieć, że z różnych względów nie każdy chce pracować w startupie, głównie ze względu na oczekiwania finansowe doświadczonych specjalistów, co zawęża pulę potencjalnych kandydatów. Z drugiej strony: możliwość rozwoju i pracy z najnowszymi technologiami, nieformalna atmosfera oraz potencjalne wymierne korzyści finansowe w dłuższej perspektywie często przyciągają młodych pracowników, będących na początku swojej kariery. Dlatego tak ważna jest prawidłowa ocena potencjału rekrutowanych kandydatów.

Duże firmy/korporacje

W tym przypadku pojedyncze błędy rekrutacyjne nie stanowią o być czy nie być całej organizacji, ale dbałość o kulturę jest tutaj równie ważna, gdyż straty produktywności bardzo szybko się nawarstwiają z powodu braku bezpośredniej przejrzystości. W tłumie łatwiej jest ukryć braki w kompetencjach lub zwykłe lenistwo. Rozproszona odpowiedzialność z kolei opóźnia reakcję na zaistniałe sytuacje
oraz wydłuża proces ich rozwiązywania. Często należy postępować zgodnie z wewnętrznymi procedurami, co potrafi przeciągać problem niemal w nieskończoność. Dlatego też musimy być świadomi konsekwencji naszych decyzji rekrutacyjnych, gdyż może się okazać, że przyjdzie nam z nimi obcować przez dłuższy czas.

Średnie przedsiębiorstwa

Ten segment zostawiłem na koniec, gdyż wydaje mi się, iż jest to złoty środek, jeśli chodzi o rekrutację. Oczywiście nadal trzeba pamiętać, żeby nie popełniać krytycznych błędów, jak w przypadku małych i dużych firm oraz startupów, ale mimo wszystko łatwiej jest kontrolować proces rekrutacyjny, a ewentualne korekty zatrudnienia mogą nastąpić szybciej i nie ciągną za sobą aż tak dużych konsekwencji wydajnościowych.

KIEDY

Rekrutacja taktyczna vs strategiczna

Inne priorytety będziemy mieli w sytuacji długoterminowego kompletowania czy rozbudowywania zespołu, a inne, gdy mamy lukę w produktywności do załatania na już. W pierwszej sytuacji powinniśmy się skupiać na potencjale rozwojowym kandydata oraz jego umiejętnościach interpersonalnych – tak, aby zagwarantować mu długą i owocną karierę w naszej organizacji. W tym drugim przypadku najważniejsza będzie dla nas dostępność kandydata w połączeniu z jego aktualnym poziomem umiejętności technicznych oraz doświadczeniem. Na dalszy plan zejdą kompatybilność z zespołem czy wcześniej wspomniane umiejętności interpersonalne, bo jest robota do zrobienia na wczoraj i potrzeba więcej rąk na pokładzie. Tutaj z pomocą przychodzą nam kontraktorzy, którzy kosztem wyższej stawki nie wiążą nam rąk na dłuższy czas, a pozwalają na doraźny zastrzyk wydajności, przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka w przypadku braku kompatybilność z kulturą wewnętrzną firmy.

KOGO

Dopasowanie kulturowe

Czyli to, jak dana osoba wpasowuje się w istniejący już zespół. Czy nie ma ewidentnych punktów zapalnych, mogących prowadzić do konfliktów międzyludzkich? Wszyscy chcielibyśmy żyć w utopii, w której każdy dogaduję się z każdym, ale w rzeczywistości, niestety, często tak nie jest i musimy brać pod uwagę także ten aspekt pracy zespołowej.

Bariery językowe

Rekrutując pracownika musimy wziąć pod uwagę to, czy będzie się w stanie efektywnie komunikować ze wszystkimi współpracownikami. Nie znaczy to, że jeśli – przykładowo – cały zespół mówi w jednym języku to nie powinniśmy zatrudniać nikogo, kto tym językiem się nie posługuje. Powinniśmy przeanalizować wpływ takiej sytuacji na kulturę i wydajność pracy i dopiero wtedy podjąć właściwą decyzję.

Wiedza techniczna

W zależności od sytuacji czasami będziemy wymagać od kandydata znajomości konkretnych technologii na odpowiednim poziomie, a w innych większe znaczenie będzie miało dla nas to, jak szybko potencjalny pracownik byłby się w stanie wdrożyć w np. autorski framework.

Motywacja

Czyli w skrócie: dlaczego dana osoba kandyduje na konkretne stanowisko. Często odkrycie prawdziwych pobudek kandydata wymaga odrobiny finezji, ponieważ pod oklepaną chęcią rozwoju może kryć się coś mniej pożądanego. Chciałbym tutaj nadmienić, że obecnie z powodu poziomu zarobków w IT, połączonych z ogromnymi niedoborami pracowników na rynku nie tylko w Polsce, ale i na świecie, bardzo dużo osób przekwalifikowuje się i zmienia branże szukając zatrudnienia w tym właśnie sektorze. Z jednej strony poszerza to zdecydowanie pulę dostępnych kandydatów, jednocześnie dając nam szansę na odkrycie talentów, które w innych okolicznościach mogłyby się zmarnować, ale warto jednak na chłodno przeanalizować motywację danej osoby, aby nie dać się nabrać na techniki autoprezentacji osoby motywowanej wyłącznie aspektami monetarnymi. Osoby takie, jak i również te początkujące, mogą nie zdawać sobie sprawy z wymogów intelektualnych danej pozycji i osiąść na laurach po zdobyciu „wymarzonej” pracy.

Budżet

Chodzi tu nie tylko o to, czy oczekiwania finansowe kandydata mieszczą się w naszym budżecie, ale także o to, jak nasza oferta ma się do realiów rynku pracy oraz aktualnej struktury płacowej w firmie. Rozmiar, sektor, wykorzystywane technologie oraz dostępność specjalistów na lokalnym rynku pracy mają ogromny wpływ na ich oczekiwania finansowe. Każdy wie, że banki płacą więcej niż startupy. Warto też wziąć pod uwagę, jakie skutki na morale obecnej kadry może mieć taktyczne zatrudnienie pracownika za zawyżoną stawkę.

Czas wdrożenia

Przez czas wdrożenia rozumiemy to, ile czasu będzie potrzebował nowy pracownik, aby zaznajomić się z realiami pracy w projekcie, użytymi technologiami oraz wewnętrznymi procedurami i stać się produktywnym członkiem zespołu. Nie zawsze osoba z największym doświadczeniem będzie się najszybciej wdrażać. Czasem lepiej dać szansę komuś z mniejszym bagażem doświadczeń, ale za to otwartym i chłonnym umysłem.

Dostępność

Specjaliści rzadko kiedy są dostępni od zaraz. Często przyjdzie nam poczekać na taką osobę nawet kilka miesięcy, dlatego warto rozważyć, czy możemy sobie pozwolić na taki okres oczekiwania, zwłaszcza, jeśli nowy pracownik będzie potrzebował czasu na wcześniej omówione wdrożenie. Może się okazać, że pierwsze wymierne korzyści z pracownika odczujemy dopiero po dłuższym czasie, co nadaje szczególnej ważności następnemu punktowi.

Potencjał

Ostatni, ale chyba najważniejszy aspekt rekrutacji, ponieważ od tego tak naprawdę zależy, jaki wpływ będą miały wszystkie wcześniej omówione punkty na wkład nowego pracownika w dostarczane produkty. Młody, spragniony nauki pracownik może w dłuższej perspektywie okazać się bardziej produktywny niż osoba z większym doświadczeniem, lecz mniejszą potrzebą dalszego rozwoju. W połączeniu z wcześniej omawianym okresem wdrożeniowym warto oceniać kandydata nie tylko pod kątem jego aktualnego doświadczenia, ale także tego, jak szybko będą się rozwijać jego umiejętności na przestrzeni miesięcy czy nawet lat.

JAK

Jak czytać CV

W dzisiejszych czasach większość CV, jakie przyjdzie nam przeczytać, zostało umiejętnie zredagowanych albo przez samego kandydata, albo przez agencję rekrutacyjną, dlatego warto pamiętać, do czego taki dokument ma nam tak naprawdę służyć. CV kandydata pełni dwie funkcje: pozwala nam wstępnie przefiltrować absolutnie niepasujących kandydatów, a także jest dla nas swoistą ściągą podczas rozmowy, dzięki której zweryfikujemy twarzą w twarz, czy treści w niej zawarte odzwierciedlają rzeczywistość. Czy doświadczenie w nim zamieszczone pokrywa się z tym omawianym w trakcie rozmowy? Czy kandydat jest osobą skromną czy megalomaniakiem? Czy umie się merytorycznie wypowiedzieć na temat projektów, nad którymi pracował, czy leje wodę, licząc na brak dalszych pytań? Czy pozycje, które zajmował pokrywają się z ich praktycznymi aspektami? Jest to pokłosie pogoni za jak najbardziej wyszukanymi tytułami zawodowymi, dlatego tak ważna jest ich weryfikacja. Nie raz zdarzy się, że szeregowy deweloper z wymagającego technicznie projektu będzie miał większą wiedzę i doświadczenie niż lider kilkuosobowego zespołu webowego, robiącego proste strony na szablonach. Jednocześnie, pozwalając kandydatowi elaborować swoją historię kariery, otwieramy sobie drogę do wyłapywania nieścisłości lub sprzeczności w jego wypowiedziach. Dzięki temu będziemy mogli go ciągnąć za język i uzyskać całościowy obraz jego osoby.

Stereotypy

Nie mam tutaj na myśli stereotypu piwnicznego informatyka we flanelowej koszuli czy seksistowskiej dyskryminacji. Chciałbym pokrótce wytknąć palcem dwa, często idące w parze, negatywne schematy zachowania osób prowadzących rozmowy rekrutacyjne.

• Menedżer zadający głównie pytania z jedną słuszną oraz oczywistą odpowiedzią, szukający poklasku oraz uległości, nie będąc przy tym zainteresowanym jakąkolwiek dyskusją merytoryczną.

• Pan starszy techniczny z listą encyklopedycznych pytań, którymi chce kandydatowi udowodnić, że wie więcej (często to on właśnie przynosi wcześniej wspomniane kartki papieru).

Jeżeli ktoś poczuł się dotknięty powyższymi opisami to chyba jest ten moment, żeby spojrzeć krytycznie w lustro. W rekrutacji nie chodzi o znalezienie najlepszego poplecznika czy dowartościowanie się kosztem drugiej osoby. I to sprowadza nas do kolejnego punktu.

Podświadome uprzedzenia oraz preferencje

W naturze ludzkiej leży chęć otaczania się ludźmi podobnymi do nas samych. Niestety, w kontekście rekrutacji zjawisko to ma bardzo negatywne konsekwencje. Zatrudniając osoby mniej lub bardziej podobne do nas, ograniczamy całościową perspektywę myślenia zespołu jako jednostki analitycznej. Innymi słowy: zbudujemy sobie pudełko, wewnątrz którego zmieści się zdecydowana większość pomysłów takiego zespołu. Dlatego bardzo ważna jest samoświadomość naszych podświadomych preferencji – tak, abyśmy mogli uwzględnić to, oceniając potencjalnego kandydata (co nie oznacza, że powinniśmy rekrutować tylko ludzi kompletnie od nas odmiennych). Równowaga powinna zostać zachowana tak, aby zmaksymalizować umiejętności kognitywne całego zespołu. Warto też na chłodno przeanalizować nasze pierwsze wrażenie i upewnić się, że powierzchowna percepcja ocenianego kandydata nie wynika z naszych upodobań.

Sprawdzenie wiedzy vs umiejętności myślenia

Pytania encyklopedyczne, o ile odpowiednio sformułowane, mają swój czas i miejsce na rozmowie kwalifikacyjnej, gdyż pozwalają bardzo szybko zweryfikować znajomość danego tematu przez kandydata. Nie mówią jednak zbyt wiele o jego zdolnościach analitycznych. Dlatego zamiast egzaminu teoretycznego warto jest przeprowadzić otwartą dyskusję z odniesieniem do wcześniejszych projektów naszego rozmówcy. Zamiast ogólnikowych i hipotetycznych scenariuszy lepiej jest odnieść się do jego praktycznego doświadczenia oraz konkretnych sytuacji – co sprowadza nas do ostatniego elementu procesu rekrutacyjnego.

Rozmowa

Po pierwsze: musimy pamiętać, że rozmowa kwalifikacyjna jest sytuacją ekstremalnie stresującą dla kandydata, oraz o tym, jaki wpływ na zdolności analitycznego myślenia naszego rozmówcy ma stres. Dlatego też warto poprzedzić rozmowę zadaniem testowym, które kandydat może rozwiązać w zaciszu swojego domu, a które możemy omówić z nim twarzą w twarz, jeśli zajdzie taka potrzeba. Po drugie: pamiętajmy, że jesteśmy w trakcie rozmowy, a nie przesłuchania. Naszym celem jest nawiązanie dialogu w celu poznania kandydata i obiektywnej oceny jego przydatności dla naszej firmy, dlatego nie warto zadawać pytań, które sugerują to, jakiej odpowiedzi się spodziewamy, czy otwierających drogę do niekończących się hipotetycznych dywagacji. Zamiast tego mam kilka praktycznych alternatyw.

• Jakie było Twoje największe wyzwanie w karierze i jak sobie z nim poradziłeś?” To pytanie pozwoli nam poznać prawdziwy pułap umiejętności technicznych kandydata, a jednocześnie zobrazuje to, na jakim etapie rozwoju zawodowego się on znajduje.

• „Co uważasz za swój największy sukces i dlaczego?”

Tutaj warto zwrócić uwagę na formę wypowiedzi kandydata oraz dwa słowa kluczowe: „ja” oraz „my/zespół”. Pozwoli nam to ocenić, jak w swoich własnych oczach ocenia on swoje zdolności oraz jak bardzo indywidualistyczne podejście ma do swojej pracy.

• „Czy byłeś kiedykolwiek w sytuacji konfliktu technologicznego, jak ona wyglądała oraz czy i jak została rozwiązana?” Tutaj dowiemy się czy kandydat umie argumentować swoje poglądy oraz jak radzi sobie w sytuacjach spornych oraz czy wychodzi z nich z korzyścią dla projektu, lub w najgorszym wypadku dla własnego ego.

• „Co uważasz za swój największy błąd lub porażkę w karierze, jakie były tego konsekwencje, czego się nauczyłeś?”

• Pytanie na szczerość, dobry pracownik musi się umieć przyznawać do błędów oraz się na nich uczyć

Podsumowanie

W temacie kultury pracy oraz rekrutacji w IT, ale i nie tylko, można by jeszcze wiele napisać, niemniej mam nadzieję, że w ramach tego artykułu udało mi się choć odrobinę przybliżyć to złożone zagadnienie oraz pokazać, dlaczego tak ważne jest merytoryczne oraz obiektywne podejście do oceny potencjalnych kandydatów. Tylko w ten sposób możemy zagwarantować, że nasz wysiłek nie pójdzie na marne, a kultura pracy będzie pozytywnie wpływać na produktywność naszych pracowników.